Клиентские исследования могут стать причиной изменений не только в бизнес-модели, но и в отношениях между подразделениями одной компании. О том, как реорганизация подразделения клиентского сервиса, начавшаяся с желания стать ближе к клиентам, привела к изменению взаимоотношений внутри и как это изменило уровень лояльности к Компании, нам рассказала Светлана Бери, директор департамента управления взаимоотношениями с клиентами ПАО СК «Росгосстрах».
– Светлана, расскажите, пожалуйста, предысторию появления Департамента управления взаимоотношениями с клиентами. И почему нужна была эта перемена?
– «Росгосстрах» фокусируется на постоянном улучшении процессов взаимодействия с клиентами, находится на связи с клиентами, отвечает на их запросы, анализирует отзывы и, в целом, стремится понимать, что именно беспокоит каждого клиента и какое актуальное решение можно ему предложить. Некоторое время назад мы перешли от ситуационного клиентского обслуживания к построению действительно долгосрочных и регулярных взаимоотношений с клиентами. В чем суть этого подхода? В том, что теперь клиентский сервис для нас – это не только позаботиться о человеке, когда он сам этого просит, например, обеспечить быстрое закрытие заявки. Это непрерывный диалог и участие в жизни клиента на правах «доверенного партнера», даже если страхового случая не происходит. Мы не хотим, чтобы клиент выбирал «Росгосстрах» только когда, например, потребовалось купить ОСАГО, и у нас оказалось дешевле. Мы хотим, чтобы он выбрал нас, потому что компания разделяет его ценности, понимает его тревоги, его потребности и знает, какую систему решений по управлению рисками ему подобрать. Да, мы не совершаем революцию, но мы двигаемся постепенно и перестраиваем саму идеологию взаимоотношений с клиентом от оказания клиентского сервиса – к счастливой жизни без тревог.
– Как сейчас выстроен процесс подготовки и проведения клиентских исследований в компании, что вы меняли и какие методы выбрали в итоге?
− Он построен следующим образом. Мы, Департамент управления взаимоотношениями с клиентами, включены в очень большое количество процессов и взаимодействуем со множеством подразделений. Плюс мы обрабатываем всю входящую коммуникацию – как онлайн, так и офлайн. Если мы видим, что где-то надо повнимательнее посмотреть на клиентский путь, то сами инициируем исследования и приносим их тому подразделению, для которого эта информация может быть важной. Это не всегда бизнес-подразделение, это может быть миддл- или бэк-офис. Мы приносим результаты, а дальше вместе с коллегами начинаем изменять бизнес-процессы, которые влияют на эти результаты.
Благодаря такому взаимодействию бизнес начал осознавать, что на оценку клиентского сервиса компании влияет множество факторов, а не только то, как, допустим, оператор колл-центра ответил на входящий запрос страхователя. До этого как было? Провели опрос, получили результаты, сделали отчет и направили в подразделения непонятные аббревиатуры вроде CSI или CES. А какой вывод все должны из этого сделать и главное, что поменять – неизвестно. В клиентском сервисе безумное количество типов исследований, и всех, для кого это не профильная деятельность, количество профессионального сленга просто обескураживает, не позволяет понять суть. А мы не заставляем людей говорить на исследовательском языке. Мы просто рассказываем, какие есть проблемы или спрашиваем: что беспокоит бизнес, какая задача? Поможем, расскажем, проведем по пути клиента. Коллеги часто сами к нам приходят, описывают потребность, а мы формируем исследование, раскладываем на внятные результаты, предоставляем бизнесу инсайты и даже – очень часто – гипотезы для решения проблем.
− То есть, все, что нужно сделать коллегам для инициирования исследования, это просто описать, что их сейчас беспокоит?
− Даже описывать не надо. Они могут прийти и сказать: вот в этой точке что-то на интуитивном уровне нам не нравится или нам кажется, что надо последить за этим процессом. Или, например, какой-то бизнес-показатель повел себя не так, как обычно. Кстати, не обязательно плохо, может, он, наоборот, неожиданно показал хороший результат, и теперь важно разобраться, как этот случайный хороший результат делать на постоянной основе.
Для моей команды это была долгая и планомерная работа, которая началась с того, что мы сделали большую карту классических CX-метрик и стали замерять их для наших бизнес-подразделений. Параллельно мы рассказывали коллегам про это, присылали результаты в виде презентационных материалов, обновленных CJM. Потихонечку подразделения начали понимать ценность исследований. Например, подразделение урегулирования убытков очень быстро осознало важность CSI и активно подключилось к внедрению изменений на основе замеров. Стали вовлекаться и другие подразделения. Главное, что компания не воспринимает клиентские замеры как контрольную функцию эффективности работы, а пользуется их результатом для улучшения своих бизнес-метрик.
− Помогло коллегам сближение с миром исследований лучше ориентироваться в исследовательских терминах и аббревиатурах?
− У нас нет цели погрузить коллег в мир исследований, аббревиатур и специальных терминов. В обычной жизни мы говорим на понятном языке, например, «давайте изучим отношение к нам со стороны такого-то сегмента клиентов», «давайте замерим, насколько удовлетворены клиенты такой-то услугой», «давайте поймем, легко ли страхователям пользоваться нашим личным кабинетом». Я не считаю, что коллеги должны мыслить CX исследованиями, меня же не погружают в термины из области IT-разработки, риск-менеджмента или судебного делопроизводства. Главное – это использование результатов этих исследований.
При этом мы до сих пор полностью не ушли от большого количества специализированной терминологии, например, в отчетах. Конечно, так проще дать понять, какой методологией мы пользовались, да и на слайде названия инструмента исследования смотрятся гораздо компактнее, чем расшифровка аббревиатуры и подробное объяснение. И все равно это для нас зона роста – перестать говорить на «птичьем» языке с коллегами не из клиентского сервиса, чтобы они видели в нас помощников и партнёров, а не людей с другой планеты.
− То, что вы рассказываете об исследованиях вашим коллегам, способствует популяризации проведения среди них самостоятельных исследований?
− Коллегам не нужно тратить свое время на непрофильные активности. У них есть для этого специальный сервис для проведения исследований, который базируется в нашем департаменте. И мы популяризируем наличие в компании такого сервиса. Просто назовите вашу «боль». И к нам приходят самые разные заказчики - от генерального директора и бизнеса до IT и операционного блока.
− Появляются ли какие-то открытия, новые направления для исследований благодаря реорганизации всего исследовательского процесса?
− Да, мы действительно порой делаем очень интересные открытия. Например, долгое время у нас бытовало мнение, что в компании с урегулированием страховых случаев все нехорошо. Мы начали исследовать этот вопрос с самого сложного сегмента – ОСАГО. Оно сильно зарегламентировано, там есть обязательные условия, лимиты, да и клиенты не всегда понимают, что ОСАГО – это ответственность перед третьими лицами, а не ремонт твоей собственной машины после аварии. Первое же исследование по каждому этапу урегулирования убытков в ОСАГО показало, что на самом деле урегулирование у нас на очень высоком уровне. Недостатки были выявлены лишь точечные, и опять-таки эта информация позволила быстро приступить к их устранению.
− Как изменилась коммуникация между департаментами благодаря исследованиям?
− Она не то чтобы изменилась, скорее была выстроена заново и привела к более быстрому внедрению изменений в компании. Сейчас работа с исследованиями идет по двум уровням – это миддл-менеджмент, которому мы приносим инсайты, отдаем результаты и в совместном обсуждении выясняем, что можно сделать лучше. И второй уровень – отчетность для топ-менеджмента. Мы еще продолжаем выстраивать коммуникации с подразделениями. Моя главная задача сейчас – убедить подразделения, что исследования – это не контроль, не демонстрация плохого результата, не повод устроить «разбор полетов» со стороны руководства. Наоборот, мы стремимся продемонстрировать, что это вектор развития, данные, которые дадут вам возможность самим управлять ситуацией и сделать вашу функцию сильнее. Это небыстрый процесс, я уверена, что, даже если мы встретимся через год, я не смогу сказать: «Все, с этим мы закончили».
− Какие изменения планируете в ближайшем будущем?
− Масштабирование на все значимые процессы и продукты не только замеров, но и процесса внедрения изменений. И затем, по их результатам, выстраивание диалога с клиентом с дальнейшим мониторингом улучшений. Сейчас самое главное – выстроить всю связку: выяснили, что не так – запустили изменения – внедрили изменения – сообщили клиенту, что улучшилось – начали это отслеживать.
Мы верим, что изменения должны начинаться именно с голоса клиента. И, насколько я вижу, компания полностью разделяет этот принцип.
Другие интервью в блоге Oprosso:
➡️ Как «Самолет» работает с счастьем своих клиентов? https://oprosso.ru/landing/blog/keysy/kak-samolet-rabotaet-s-schastem-svoikh-klientov/
➡️ Построить дом мечты с помощью опросов: опыт Циан https://oprosso.ru/landing/blog/keysy/postroit-dom-mechty-s-pomoshchyu-oprosov-opyt-tsian/
➡️ Исследования качества продукта: опыт «Додо Пиццы» https://oprosso.ru/landing/blog/keysy/issledovaniya-kachestva-produkta-opyt-dodo-pizza/