ПОЧЕМУ ОТДЕЛЬНЫЕ ЦЕНТРЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ - ЭТО, КАК ПРАВИЛО, ДЕНЬГИ НА ВЕТЕР

Хрустальный шар для специалиста по риск-менеджменту

Общепринятое определение риска это - «Влияние неопределенности на цели». Чтобы оценить эти неопределенности, значительное количество российских компаний внедряют у себя системы управления рисками на основе стандарта «ISO – 31000». По сценариям развития рисков планируются стратегии развития компаний, определяются цели и целесообразность инвестиционной деятельности, идентифицируются главные угрозы для бизнеса. Риск-менеджмент это скоординированные действия менеджмента по управлению организации с учетом рисков. В соответствии с этой философией сформулирована цель риск-менеджмента – это создание и защита стоимости. И это означает, что «риск-менеджмент» это то, как организация работает с учетом рисков. То есть управление рисками должно быть интегрировано во все процессы и принятие решений.

При этом риски становятся настолько сложными и быстро меняется среда, в которой формируются риски, что сейчас уже невозможно представить себе риск-менеджмент как некое отдельное оторванное от жизни подразделение, которое смотрит на хрустальный шар и сообщает руководству и владельцам компании о том, какие они там видят риски.

Риск менеджмент должен происходить не с той периодичностью, с которой условно прописано в политике компании по управлению рисками, а в момент когда кто-то в компании принимает важные для бизнеса решения. И если решения принимаются в организации без системного учета рисков, а риск-менеджмент существует как отдельный самостоятельный процесс, это означает, что процесс управления рисками в организации неэффективный.

Задачей риск-менеджмента является его интеграция в ключевые технологические процессы, а также в процессы принятия решений и от этого зависит его эффективность.

Т.е. риск менеджмент это инструмент управления, который улучшает производительность, стимулирует инновации и способствует достижению целей повышения эффективности вашей компании.

Данная система особенно эффективна в условиях финансовых и технических ограничений в капиталоемких компаниях, позволяет использовать адресное финансирование поддержания деятельности, а также осуществлять актуализацию бизнес-моделей процессов.

Стоит менеджерам разо­брать­ся для себя в одной-един­ствен­ной вещи — своем соб­ствен­ном понимании угроз, как их действия кардинально меняется, ущерб снижается, а доход вско­ре удва­и­ва­ет­ся, утра­и­ва­ет­ся, а то и учет­ве­ря­ет­ся.
Эта схема ра­бо­та­ет и для мно­го­мил­ли­он­ных кор­по­ра­ций и для неболь­ших фирм, она спо­соб­на ожи­вить хоть финансовую, хоть производственную, хоть логистическую ком­па­нию. По­че­му? По­то­му что люди, где бы они ни работали, оди­на­ко­во стре­мят­ся к безопасности и не хотят убытков.

Суть в сле­ду­ю­щем: про­сто организовать процесс и сформировать продукт или услугу— этого мало, необ­хо­ди­мо еще и увидеть по­тен­ци­аль­ные риски, которые могут частично или полностью парализовать деятельность компании, нанести ущерб, снизить доходность или даже войти в правовой конфликт по различным сферам деятельности. Даже если у нас луч­ший товар или луч­шая услу­га на рынке, мы про­иг­ра­ем тем, кто хуже нас, если мы своевременно не реагируем на возникающие риски.

Так что же вы хо­ти­те? По­нят­ны ли ваши декларации и ценности для ваших сотрудников? Я сейчас про обеспечение безопасности жизни и здоровья пассажиров и о корпоративном поведении персонала. Спо­со­бен ли любой ваш со­труд­ник их сфор­му­ли­ро­вать, да так, чтобы это зву­ча­ло убе­ди­тель­но? Вы­да­е­те ли вы вновь принятым на работу сотрудникам ком­па­нии спе­ци­аль­ные па­мят­ки, где по пунк­там рас­пи­са­но, какие у вас ценности и что реакция на риски является в компании приоритетом? Давайте поговорим об этом.

Почему не у всех получается?

Чтобы разо­брать­ся, по­че­му уси­лия по раз­ра­бот­ке и внедрению риск-менеджмента так часто ока­зы­ва­ют­ся бес­плод­ны­ми, я изучил массу литературы по такому опыту в авиации, машиностроении, военной сфере. Опи­ра­ясь на на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния пытался понять, как мыс­лит менеджмент, осо­бен­но в тех­но­сфе­ре и по­че­му у атомщиков ра­бо­та­ет эта система? Есть ли какое-то на­уч­ное объ­яс­не­ние тому, как ком­па­нии вроде Lufthansa, ин­ту­и­тив­но на­щу­пав­шие «правильную» фор­му­лу управления рисками, обеспечили высокий уровень безопасности и сервиса?

Один из выводов — «риск-схемы» слиш­ком слож­ные. Мозг обычного человека не может об­ра­бо­тать сложную ин­фор­ма­цию. Чем проще подход к рискам, чем более она пред­ска­зу­е­ма, тем легче мозгу ее пе­ре­ва­рить. Мне приводили такой пример. В одном из международных аэропортов пилот Lufthansa обнаружил течь топлива несколько капель в минуту (условно), что на одну каплю превышало норму и пилот принял решение отменить полет. Прилетел резервный борт, а неисправный был отставлен от эксплуатации до устранения течи. Кажется, что тут такого? Правильно сделал, скажите вы. Не стал рисковать. Конечно, это кажется нормальная реакция и правильное решение пилота. Но, ему ведь пришлось делать выбор между отклонением в одну каплю и значительным ущербом от вызова резервного борта, задержками и прочими недовольствами пассажиров. Но в этом и суть подхода. Культура компании, которая устанавливает правила и ценности, определяет поведение человека. И это еще один аспект управления рисками, персонал ведет себя так, как требует корпоративная культура. Это очень мощный инструмент, направленный на исключение «человеческого фактора» из принятия правильных решений – рисковать или не рисковать. У пилота была инструкция с указанием нормы и он не делает никакого выбора. Все просто - есть отклонение - риски безопасности полета растут, а это недопустимо.

И здесь можно вспомнить иерар­хию по­треб­но­стей Мас­лоу. В первую оче­редь мозг занят ор­га­ни­за­ци­ей усло­вий, чтобы мы могли есть, пить и во­об­ще фи­зи­че­ски вы­жи­вать. В со­вре­мен­ном мире, в эко­но­ми­че­ских ре­а­ли­ях это озна­ча­ет, что необ­хо­ди­ма ста­биль­ная ра­бо­та, да­ю­щая доход. Затем мозг за­бо­тит­ся о без­опас­но­сти — для боль­шин­ства под этим под­ра­зу­ме­ва­ет­ся на­ли­чие крыши над го­ло­вой, ста­биль­ность и за­щи­щен­ность и не чув­ство­вать себя уяз­ви­мы­ми. Когда с едой и убе­жи­щем мы разо­бра­лись, мозг за­ду­мы­ва­ет­ся о социальных от­но­ше­ни­ях. И лишь после этого мозг на­чи­на­ет оза­да­чи­вать­ся более глу­бо­ки­ми пси­хо­ло­ги­че­ски­ми и фи­ло­соф­ски­ми во­про­са­ми, ко­то­рые на­пол­ня­ют жизнь смыс­лом.

Люди, сами не осо­зна­вая того, по­сто­ян­но «ска­ни­руют» окру­жа­ю­щий мир на удо­вле­тво­рение своих ба­зо­вых по­треб­ностей в вы­жи­ва­нии. А зна­чит, когда мы принимаем важные решения или на­чи­на­ем выстраивать сложные бизнес-процессы мы подсознательно оцениваем риски, которые угрожают выживанию компании, а по сути нам самим. Потому, что в результате можно условно потерять «еду, питье, убе­жи­ще и сек­су­аль­но­го парт­не­ра».

Но как бы не очевидно было то, что управление рисками важно для повышения конкурентноспособности и эффективности, есть три кри­ти­че­ские ошиб­ки, ко­то­рые со­вер­ша­ют ком­па­нии, пы­та­ясь внедрить риск-менеджмент.

Ошиб­ка номер один

Пер­вая ошиб­ка со­сто­ит в том, что при построении системы управления рисками менеджментом (тем, кто выстраивает такую систему и механизмы управления рисками) не уде­ля­ется вни­ма­ния тем ас­пек­там, ко­то­рые тео­ре­ти­че­ски спо­соб­ны по­мочь ком­па­нии вы­жить и бла­го­ден­ство­вать. Все ве­ли­кие сю­же­ты — о вы­жи­ва­нии: хоть фи­зи­че­ском, хоть эмо­ци­о­наль­ном, хоть ду­хов­ном. В том смыс­ле, что если вы не по­ка­зы­ва­е­те, как риск-менеджмент может по­мочь компании вы­жить, до­бить­ся успе­ха на рынке среди конкурентов, повысить лояльность клиентов, то и не понятно, ради чего затевается вся эта система и кому она нужна, кроме самих риск-менеджеров.

Эта нехит­рая ис­ти­на. Если нам при­дет­ся за­сесть в боль­шом бан­кет­ном зале, мы вряд ли нач­нем пе­ре­счи­ты­вать сту­лья, но все­гда от­ме­тим для себя, где выход. По­че­му? По­то­му что для вы­жи­ва­ния мозгу не нужно знать, сколь­ко сту­льев в ком­на­те, а вот рас­по­ло­же­ние две­рей — это зна­ние в слу­чае по­жа­ра бес­цен­но.
Под­со­зна­ние по­сто­ян­но филь­тру­ет и сор­ти­ру­ет ин­фор­ма­цию, и если мы при­ни­ма­ем­ решение то невольно рассматриваем ситуацию не как расставлены сту­лья, а где выход.

Ошиб­ка номер два
Вто­рая ошиб­ка в том, что при сложно выстроенных системах по управлению рисками людям (менеджерам, персоналу) при­хо­дит­ся об­ра­ба­ты­вать слиш­ком боль­шой объем явно бес­смыс­лен­ной ин­фор­ма­ции, они на­чи­на­ют от­го­ра­жи­вать­ся от ее ис­точ­ни­ка. Иными сло­ва­ми, при­ро­да дала людям в го­ло­ву ме­ха­низм вы­жи­ва­ния, а сложный алгоритм их действий при управлении угрозами пы­та­ется их за­пу­тать. Тогда их со­зна­ние по­про­сту бло­ки­ру­ет то, что мы предлагаем и говорим.
Пред­ставь­те себе, что вся­кий раз, как мы го­во­рим о риск-менеджменте с владельцами процессов или с менеджерами, принимающими важные решения, те вы­нуж­де­ны расшифровывать сложный ребус. В самом пря­мом смыс­ле: мы го­во­рим, а они решают сложную задачу. Как вы ду­ма­е­те, на­дол­го хва­тит их вни­ма­ния? Нена­дол­го. А ведь имен­но так все и про­ис­хо­дит. Когда мы вы­сту­па­ем с до­кла­дом или пре­зен­та­ци­ей перед топ-менеджерами или в профессиональном сообществе с владельцами процессов, им при­хо­дит­ся рас­хо­до­вать энер­гию, чтобы по­нять, что же мы пы­та­ем­ся до них до­не­сти. И если мы им не по­ка­жем (при­чем быст­ро) то, что может при­го­дить­ся для вы­жи­ва­ния или бла­го­ден­ствия, к нам по­те­ря­ют ин­те­рес.
Эти две ис­ти­ны — что люди ищут решения, ко­то­рые по­мо­гут им вы­жить и бла­го­ден­ство­вать, а механизм управления рисками долже­н быть про­стым и внят­ным.

Глав­ное — до­бить­ся, чтобы в своем со­об­ще­нии мы четко показали: «Мы знаем, как по­мочь тебе в вы­жи­ва­нии», при­чем го­во­ри­ла про­сто и по­нят­но, а не тре­бо­ва­ла от него сжи­гать ка­ло­рии на об­ду­мы­ва­ние.

По опыту внедрения данных систем можно назвать несколько причин, почему необходимо развивать систему управления рисками - менеджмент управления рисками применим во всех сферах производства, создавая систему управления рисками, развивается менеджмент управления качеством. Вы полностью меняете корпоративную культуру, приоритеты у персонала в создании качественного продукта или услуги, создаете баланс интересов между всеми стейкходерами: собственниками, менеджерами, поставщиками, работниками компании и потребителями вашего продукта или услуги. Повышаете ваше конкурентное преимущество и соответственно уровень выживаемости компании, а также эффективность, так как снижаются затраты на контроль, исправление и утилизацию дефектной продукции. Персонал чувствует себя вовлеченными в процесс улучшений, создается позитивная эмоциональная среда, ответственность за качество переносится с контролирующих подразделений непосредственно на исполнителей, меняется парадигма управления от «основанной на поиске виновного», на «основанной на поиске проблем в системе». Развивается система внутреннего аудита и сертификации. Внесение инноваций и инициатив идет непосредственно от участников процессов «снизу-вверх». Повышается уровень компетенции персонала, снижается текучесть, создается благоприятная среда для внедрения инноваций и прорывных технологий.

И в итоге у менеджмента появляется ответ на вопрос «зачем нужны преобразования и внедрения инструментов типа «бережливого производство».

Ошибка номер три

И все-таки самой критической ошибкой я считаю создание отдельных подразделений или центров по управлению рисками, которые оторваны от основных «центров принятия решений». Что имеется ввиду?

Основная мысль следующая – риски становятся настолько сложными и даже не столько сложными, а настолько быстро меняется среда и настолько быстро происходит изменение риска в этой среде внутри компании и в не ее, что сейчас уже невозможно представить себе риск-менеджмент как некое оторванное от жизни подразделение, которое сидит смотрит на некий хрустальный шар и сообщает руководству и владельцам компании о том, какие они там видят риски.

Если подразделение, на которое возложена функция по регистрации и управлению рисками находится вне поля принятия решений, тогда это не что иное, как статистическое управление. Да, они смогут с некоторой периодичностью считать риски по отдельным направлениям деятельности компании и даже определять возможности негативного развития ситуации. Но это уже будет по факту и, по сути, превращается из про-активного в реактивный механизм управления. Посмотрели, свели данные в единую базу. Зафиксировали, что случилось на анализируемом этапе, какие риски реализовались, вот и все. Такие подразделения, как правило, не имеют решающего слова при принятии решений, когда эти самые риски зарождаются. Такой подход показывает, что риск-менеджмент к компании отсутствует.

Управление рисками должно быть интегрировано по всей вертикали деятельности Компании и в процессы принятия решений. для того, чтобы предвидеть все новые вызовы.

Анализ риска должен происходить в тот момент, когда кто-то в бизнесе принимает какое-либо важные для бизнеса решения.

Это значит, что риск менеджмент должен происходить не стой периодичностью, с которой прописано в политике по рискам, а с той периодичностью, когда происходят решения в бизнесе.

И это, наверное, самый правильный тренд, который можно себе представить в управлении рисками с учетом текущих вызовов.