Исключённое всегда ищет способ проявиться.
А мы потом удивляемся: «Как же так? Ведь мы такие классные-прекрасные все, а выхлоп совсем не прекрасный выходит. Либо прекрасный, но краткосрочный».
В команде всегда должны быть люди разных полярностей: заурядные и незаурядные, инициативные и душные, достигающие и тормозящие...
Когда мы исключаем что-либо из качеств, останавливая внимание на одной полярности, система неизбежно нам проявит другую полярность в самый неподходящий момент. И, например, та самая заурядность проявится самыми незаурядными сотрудниками, потому как семь незаурядных сотрудников должны иметь общую опору, от которой можно оттолкнуться. Если эта опора – заурядный лидер, то как он наберет незаурядных сотрудников? В общем, неувязочка выходит.
Бесконечное увлечение собственным примером ведёт к тому, что лидер тащит команду на своей энергии и выгорает. Чтобы не выгорать, ему нужен источник пополнения ресурса. Свобода действий должна иметь ограничения. А для вдохновения хорошо бы использовать не только собственные ресурсы, но и ресурсы внешние, поскольку вдохновение – это не про действия, а про состояние. Невозможно быть постоянно вдохновленным или вдохновляющим. Но если команда видит только эту сторону лидера, то малейший его провал приводит к тому, что команда моментально проваливается тоже.
И только последний пункт не вызывает у меня противоречий.
Добавим еще канцеляризмы: «трудовой коллектив» и «целесообразно». В результате получим химеру трудового коллектива советского образца и современной динамичной команды.
На мой взгляд, хорошо это звучало бы так.
Для созданий работоспособной команды стоит научиться:
🔘находить подходящее сочетание незаурядных и обычных людей
🔘помогать команде находить источники вдохновения
🔘быть опорой для команды в кризисе и не мешать ей работать в повседневности
🔘сочетать ясность границ и свободу действий
🔘выделять ресурсы на развитие персонала.
Автор: Татьяна Иванова, психолог
Больше интересного от автора по этой теме: