«Самое важное — не то большое, до чего додумались другие, но то маленькое, к чему пришел ты сам»
Харуки Мураками
Начал эту статью с цитаты из-за того, что лет так 12 назад я придумал, как мне казалось, очень интересную процедуру, которая смогла сократить срок поставки на 4%. И самое интересное — это не какое-то ноу-хау, а просто банальная логика, которую нужно просто грамотно оцифровать и контролировать.
Интересно? Поехали разбираться!
Итак, сейчас многие эксперты пишут статьи про интегрированное планирование цепей поставок, постановку S&OP процесса в компании, стратегическое управление и прочие, безусловно, полезные вещи.
Я же предлагаю вернуться немного назад, когда мне, как сотруднику отдела закупок, нужно было решить следующую задачу: как в условиях ограниченного бюджета и нормативной оборачиваемости сократить срок поставки заказов, чтобы увеличить уровень сервиса?
На первый взгляд — в постановке задачи есть противоречия. Ведь срок поставки — величина фиксированная. Как можно его сократить? Вероятно — заменить поставщика. Но нет, тут как раз нужно было работать с действующим, оптимизируя логистическую сторону процесса.
Вводные данные:
- Товар возим из Китая. Объем — 800 контейнеров в год. Спрос — волатильный. Срок поставки — 4-5 месяцев. Периодичность размещения заказа — 2 раза в месяц.
- Поставщиков — больше 100. Консолидация грузов в контейнерах — вынужденная мера.
- Варианты подвоза груза — ЖД, море.
Исходя из вышеперечисленного — задаче непростая.
Но в системе планирования поставок есть этапы, которые позволяют разбивать процесс на части, чтобы контроль и координация осуществлялись максимально эффективно.
1. Размещение заказа
На этом этапе мы уже знаем сколько товара нам нужно для того, чтобы в момент поступления заказа сформировать некий буфер, который обеспечит бесперебойные продажи до следующего поступления товара. Однако, как зачастую случается, размещение заказа происходит уже в то время, когда мы понимаем, что на момент поступления столкнемся с дефицитом продукции на складе.
Вычисляется это достаточно просто — есть классические формулы определения потенциального обнуления запаса на момент поступления заказа. В этой статье мы их рассматривать не будем.
Вопрос: в момент заказа, раз мы уже знаем, что он будет поставлен в период дефицита некоторых SKU, не должны ли мы предпринять некоторые действия по ускорению производства?
На мой взгляд — ОБЯЗАНЫ! Посему, если мы рассчитали заказ и разместили его в свою ERP систему, он должен классифицироваться у нас по ABC как “A” — очень срочный. Для этого нужно всего лишь создать небольшой обработчик, который бы автоматически рассчитывал всю математику и присваивал категории нашим заказам.
Однако можно поспорить: а что, если таких заказов у нас 10? И в каждом есть дефицитные позиции, которые мы ожидаем. Все ли заказы будут одинаково срочные?
Конечно же нет. Потому как у каждой позиции есть своя величина потерь в единицу времени во время дефицита.
Тогда у меня зародилась следующая мысль: так как прогнозы продаж занесены в 1С, почему бы не смоделировать ситуацию срыва срока поставки на 1 день и не оценить, каково будет влияние каждого из моих заказов на общую экономику цепи поставок?
Ниже таблица сумм убытков из-за сдвига срока поставки с ранжированием по ABC.
Логично предположить, что в данный момент у нас есть 5 заказов, требующих дополнительного контроля и ускорения производства, но 1 из них — наиболее приоритетный!
2. Логистика
С первой частью разобрались, переходим к доставке: китайцы произвели товар и грузят его в контейнеры, декларируют и подготавливают к отправке в РФ. Если в этот момент не дать им приоритеты отгрузки — они будут следовать строго датам, указанным в контракте. Не стоит полагать, что они вспомнят, как 2 месяца назад вы их просили сделать что-то пораньше и поскорее отправить.
Даже на этом этапе можно расставить приоритеты так, чтобы нужные контейнеры вышли с завода первыми. Пользуемся той же технологией, как и выше — считаем потенциальные потери. Возможно стоит избрать более быструю морскую линию или способ доставки (вплоть до авиа) — все зависит от важности и срочности груза, а также квалификации ваших логистов.
3. Таможня
Не знаю, как сейчас, но раньше и на таможне можно было расставить приоритеты — какую фуру в первую очередь оформлять. Этим у нас занимались логисты и мы их очень просили вывозить из порта контейнеры, которые нам наиболее приоритетны.
4. Оприходование товара на складе
В момент поступления товара (а с таможни выход был очень непрогнозируемый — фуры могли проходить таможенную очистку от нескольких часов до нескольких дней) на складе образуется некая “пробка” из машин. Бывало, утром 8 водителей стояли и ждали разгрузку, хотя пропускная способность склада на приход была ограничена 6 контейнерами в день. Что делать? Выбирать наиболее важные и разгружать по списку.
И вот тут я вспоминаю бизнес-решения с временными окнами — некоторые клиенты просят поставлять им товар just in time. Т.е. не раньше и не позже согласованного времени. Но подобные решения не работают при таких длительных сроках поставки и наличия звена под названием “таможня” в цепи поставок.
Все это очень интересно и важно, однако в реальной жизни закупщики и логисты сталкиваются с огромным количеством сложностей, которые им приходится преодолевать. Иначе — страдает уровень сервиса.
Все, что описано выше — работало и позволило нам сократить срок поставки важных заказов на 4%! Это очень много, если учесть, что даже ускорение поставки на несколько часов для некоторых клиентов было критически важным.
Мораль:
Даже без использования новомодных систем управления закупками можно оптимизировать свои цепи поставок, чтобы избежать лишних затрат и потерь на сервисе.
Много полезных материалов на нашем сайте.
И еще пара важных статей по этой теме:
