Максим Спиридонов: «Хотим создавать знаковые объекты — как Бурдж-Халифа в Дубае»
Максим Спиридонов в 2011 году запустил образовательный проект Нетология. И когда через 10 лет Нетология стала бизнесом с миллиардной выручкой, он продал свою долю.
В этом году предприниматель стал управляющим в новой области — их с партнерами компания строит курортную недвижимость на Пхукете. Это виллы, отели и мини-города.
Расскажем, как герою удается реализовывать полученный опыт в новой индустрии.
«В планах — масштабный проект уровня Бурдж-Халифа»
После продажи своего образовательного проекта Максим Спиридонов пробовал разные бизнес-роли: от криптоинвестора и ментора до участника совета директоров.
Когда бизнесмен отдыхал на Пхукете, ему написал Вадим Бухкалов, владелец бизнеса у которого он арендовал жилье. Вадим открыл амбициозный бизнес-проект — девелоперскую компанию, которая собиралась строить на Пхукете мини-город Layan Verde: с отелями, торговым центром, концертными залами и другими точками притяжения. После того, как девелопер представил ему свою концепцию, Максим Спиридонов купил часть акций новой компании и стал со-управляющим проекта.
По мнению создателей, на Пхукете нет узнаваемых символов, которые бы могли является визитной карточкой этого тайского острова. В представлении людей нет четкого архитектурного образа, который бы сразу вставал перед глазами после упоминания курорта. Например, такими объектами являются Бурдж-Халифа в Дубае или Сиднейский оперный театр. Мини-город Layan Verde должен стать видом, который публикуется на открытках: это должны быть террасы, утопающие в зелени, бассейны с естественными формами и футуристичные мосты.
Когда этот девелоперский проект стал перерастать фазу стартапа и становиться крупным бизнесом, пригодился опыт Максима Спиридонова, который развивал компанию с нуля до огромной корпорации.
«Моя задача — увидеть, где компания уже выросла из штанишек малого бизнеса, и предложить ей работающие, проверенные техники корпорации».
Как стартап-менеджер, Максим понимал, на данном этапе развития компании становится важна внутрикорпоративная коммуникация: система трекинга задач, база знаний, корпоративные мессенджеры регламенты. Опыт роста вместе с компанией дает понимание, что нужно внедрять срочно, а что можно отложить, и какие вещи лучше не внедрять вообще.
«У активно растущего бизнеса всегда есть риск начать качаться под собственным весом — прежние стандарты не работают, а новые еще не введены. Бизнес разного масштаба требует от предпринимателя разных навыков».
Поэтому оказалось, что управленческий опыт важнее чем опыт работы в индустрии.
«Всем можно предложить власть, но далеко не все могут с этим справиться»
Максим Спиридонов использует в своем бизнесе принципы бирюзовых компаний: относиться к каждому сотруднику максимально внимательно, каждому давать свою долю ответственности, выдвигать на топовые позиции более достойных.
Но каждый из сотрудников управлять компанией не может — просто не хватит лидерский качеств.
«Не может любая кухарка управлять государством, как это было среди манифестов Советского Союза. Для этого нужно иметь определенные начальные задатки и менеджерско-управленческую прокачанность».
Самые главные лидерские качества по мнению героя такие:
- адаптивность: умение быстро реагировать на изменчивые обстоятельства. В современном мире это особенно важно.
- стратегическое видение — нужно уметь схватывать всю картину целиком и из нее строить стратегию;
- энергичность — гореть не только самому, но и зажигать своим видением других;
- эмоциональный интеллект — способность чувствовать себя и других; лидерство — это работа с людьми, нужно их чувствовать и понимать.
Одно из главных качеств — умение комплексно решать проблемы, то есть, работать с ними так, чтобы закрыть вопрос, а не найти причину, почему ее решить невозможно.
Максим Спиридонов дает совет, как взращивать в менеджерах это умение.
«Ты ему даешь задание, он возвращается и говорит: «Вот это не получилось, что делать?» А ты говоришь: «А ты что делать собираешься?» Он что-то предлагает, а ты ему: «А зачем ты пришел ко мне, если ты имел такие варианты? Ты не можешь принять решение?»
В следующий раз сотрудник придет к руководителю уже со вторым вопросом. Руководитель должен разобрать ситуацию. спросить, к какому решению пришел менеджер и почему и одобрить его действие.
О том, почему «Самолет» — одна из самых здоровых компаний, почему ни один крупный бизнес или государство одним человеком управляться не может, как предпринимателю идти на компромисс с семьей — читайте в полной версии интервью.