1. Что такое проект. Чем проект отличается от операционной деятельности?
Проект - это временное мероприятие, которое имеет определенное начало и определённый конец, а также конечный результат в виде прибыли или убытка и это разовое мероприятие. Например, внедрить систему бухгалтерского учета на предприятии – это проект, а само ведение бухгалтерского учета это уже операционная деятельность. Операционная деятельность это деятельность по обслуживанию бизнеса, по обеспечению длительной и стабильной работы организации, например, ведение бухгалтерского учета, нормирование операций на производственной линии.
Итак, деятельность которая начинается по новому контракту, по приказу на предприятии, по устному распоряжению директора и т.д. скорее всего будем именно проектом с четко обозначенным начало (например, дата контракта) и четко обозначенным концом (например, завершение контракта). А деятельность по обслуживанию каждодневной работы предприятия, например, планово-экономическая деятельность по составлению смет, ведению факт затрат, работа кадровой службы, работа отдела логистики и т.д. является операционной деятельностью.
Руководитель проекта не может влиять на операционную деятельность предприятия прямым образом в том случае если его что-то не устраивает. Он может влиять опосредовано, если есть такая необходимость или желание. То есть он может выступать с предложениями по улучшению, жалобами на руководителей отделов устными или в форме докладных записок, но непосредственно прийти и сказать, так сегодня вы занимаетесь отгрузкой моего оборудования или сегодня вы разрабатывается вот эту форму на фронтэнде, у него не получится.
Руководитель проекта работает в рамках той операционной деятельности, которую ему предоставляет предприятие где он трудоустроен. И она может быть хорошо организована, частично организована, иметь полный бардак, иметь своих местных князьков, которые сидят на ресурсах.
Все это важно РП для того, чтобы понимать, что у него лично ресурсов нет. Поскольку проект-это предприятие временное и созданное для конкретной бизнес цели, то руководителю проекта эти ресурсы в лучшем случае выделяются во временное распоряжение (при этом зачастую ты не будешь является непосредственным руководителем этих людей или единолично распоряжаться бюджетом проекта), а в худшем тебе эти ресурсы на предприятии придется искать самому, ходя и договариваясь с этими мелкими князьками.
То есть вся деятельность РП будет так или иначе спотыкаться об операционную деятельность предприятия. Что делать, чтобы успешно преодолевать эти препятствия мы поговорим далее. От этого напрямую будет зависеть и твое закрепление на предприятии как устоявшегося РП, рост твоего портфолию по закрытым работам, так и разумеется ценность на рынке труда. Почему проектная и операционная деятельность зачастую конфликтны? Как правило из-за разной мотивации и личностной составляющей людей, которые ими занимаются. Если руководитель проекта заинтересован, чтобы сдать проект и зачастую он единственный, кто хочет сдать проект, то занимающиеся операционной деятельностью часто стремятся сделать как можно меньше за те же деньги, тем самым тормозя развитие любого проекта, за редким исключением, как правило мотивацией в виде кнута, они в проектах не заинтересованы, для них это дополнительный напряг.
2. Что такое организационная структура предприятия куда вы пришли или куда собираетесь? И почему важно знать ее или спросить о ней на собеседовании?
Потому что вам как РП в ней работать и зная ее вы сразу поймете какую роль вам назначат. Будете ли вы вообще иметь какой-то вес в организации или работодатель ищет координатора и составителя отчетов для него. Поэтому выясняйте сразу на собеседовании.
Должность РП в вашей организации относится к категории специалист или руководитель? Если специалист, то она не руководящая по определению. Как руководить в этом случае и вообще работать РП и что вас ждет мы поговорим далее. Если руководитель, то тут не все так однозначно.
Спросите сколько человек у вас будет в подчинении, кому будете подчиняться вы. Какие документы будут проходить через ваше согласование/утверждение, принимает ли РП в компании решение по оплате закупаемого для проекта? Кто принимает итоговое решение о приеме сотрудника в проект? Если это не РП, то участвует ли РП в собеседованиях сотрудников в проект или ему просто дают сверху кого считают нужным без учета его мнения? и прочие подобные вопросы. Это даст вам понимание причем достаточно четкое о вашей роли в этой организации.
Спросите, какие рычаги управления есть у РП в этой организации. В организации с хорошо развитым проектным управлением вам как правило их четко перечислит ваш непосредственный будущий руководитель. В организации, с проектным бардаком, вам что-то промямлят или пожмут плечами, типа, «да оно как-то все само решается». Это говорит о том, что на вас там скорее всего просто взвалят чей-то разваливающийся проект как на свежего и крайнего.
Итак, существует две основные структуры управления: функциональная структура и матричная структура.
Часто в организации они смешиваются.
Сильная матрица: встречается редко. Это может быть, например, в стартапах, где руководитель проекта является сам организатором стартапа. Или инвесторы приглашают стороннего РП, дают ему бюджет и полную власть по набору / увольнению персонала, ставят перед ним определенную задачу и в сам процесс работы не вмешиваются, являясь по сути внутренними заказчиками.
Т.е. именно РП в сильной матрице принимает итоговое решение по данному конкретному участнику проекта, по оплате тех или иных счетов (возможно с ограничениями по сумме, зависит от договоренностей с инвесторами). В этом случае РП несет полную ответственность за результаты проекта. Под результатами я имею ввиду, принесет проект прибыль или нет, займет ли свою нишу на рынке или нет, будет ли реализовано техническое задание и выполнены пункты договора или нет. За работу всей команды проекта несет ответственность РП.
Влияние на сотрудника имеет человек, который платит деньги (в любом виде – определяют размер премии, определяют общий уровень ЗП, разрешают отправить сотрудника в отпуск, в зарубежную командировку, выделить средства на хорошее рабочее место).
Влияние на сотрудника имеет человек, который его собеседует при приеме на работу. Причем это чисто психологический момент, даже если вас собеседовал человек, который потом с вами не взаимодействует, вы по началу на уровне подсознания будете считать его кем-то значимым, хотя это может быть просто левый чувак и нужно было просто чье-то мнение со стороны.
Влияние на сотрудника имеет эксперт в его вопросах. Про экспертную власть поговорим немного позже, она редко принадлежит РП, хотя бывают пересечения. Почему потому, что РП нужно видеть всю картину, а эксперт заточен на чем-то конкретном и под него выделены для этого ресурсы временные и финансовые, чтобы он стал экспертом в данном вопросе. Часто такие люди воруют выделенные под них ресурсы и начинают злоупотреблять приобретенными навыками. Как себя вести с ними и как получать от них результат поговорим в других публикациях.
Итак, нас интересуют две вещи буду ли я тем, кто платит сотруднику деньги и буду ли я тем, кто принимает решение о найме/отчислении из проекта. В организации с сильной матрицей – будешь. Это будут твои права. Соответственно этим правам будешь нести ответственность за результат.
Плюсы данного места работы очевидны: все ресурсы в твоих руках. Минусы тоже очевидны. Ты должен отвечать за все и достигать результата – а это значит постоянное напряжение. До какой-то степени это хорошо, ты развиваешься, но дальше у людей может наступить выгорание и снижение энергии. И главный минус ты тратишь на такую работу все свое время, если это временно и хорошо оплачивается это одно, если чего-то из этого нет, то ты задешево отдаешь себя. А время невозвратный ресурс.
Что делать, чтобы снизить на себя нагрузку? Работай над тем, чтобы тебе наняли замов если, ты не собственник бизнеса. Выбивай себе замов, обучай и делегируй часть своих забот. Если ты собственник бизнеса и не можешь себе позволить нанять сотрудников в заместители ничего не подскажу, тебе лучше знать, так как эта статья больше для наемных сотрудников.
Для того, чтобы выбить себе заместителя, нужно обоснование. Одно из лучших обоснований, это твои результаты (особенно финансовые) и аргументация, что чтобы тебе их сохранить или приумножить и улучшить, тебе нужно сконцентрироваться на главных вещах, например, на работе с заказчиками, потому что ты достиг максимальной компетентности в этом вопросе. Для этого тебе нужно часть своих задач особенно рутинных передать кому-то.
Когда будешь обучать зама не передавай ему своих сакральных знаний о работе, будь то специфика работы с заказчиками, будь то источники финансирования, будь то секреты взаимодействия с контрагентами. Не раскрывай своих наработанных секретов. Грузи рутинной, за которую ты платишь. Не передавай заму своих рычагов управления. все решения по бюджету и персоналу должны остаться за тобой.
Сбалансированная матрица: это не плохой вариант работы для РП, это классическая схема работы современного РП и она вполне здравая. Существует во многих достаточно развитых фирмах где руководству нужно разделить полномочия и ответственность между двумя сторонами – разработчики (производство в лице, например, технического директора) и проектное руководство (в лице, например, директора центра управления проектами). Причина простая – разделяй и властвуй, разделил, а дальше играй роль третейского судьи или царя, перед которым на поле сражаются гладиаторы. Удобно и достаточно практично. Основной признак сбалансированной матрицы: руководитель производства, например, технический директор (куда входят, отделы разработки, тестирования, производственные цеха и т.д. практически вся операционная техническая деятельность, кроме бухгалтерии, финансовых структур, маркетинга, логистики и чего-то еще) и руководитель центра или отдела управления проектами находятся на одном уровне под генеральным директором (кем – либо, в зависимости от масштабов предприятия, главное что на одном уровне подчиненности).
При такой организации работ ответственность за выполнение проекта в рамках бюджета и его расходование лежит на трех «китах»: РП, его непосредственный руководитель и финансовый директор. Из этой троицы РП, как вы понимаете меньший. Ответственность размазана, но и заключить договор самостоятельно у РП не получится (хотя в разных предприятиях могут быть отклонения).
Чем занимается РП в такой организации. 1. Разрабатывает ТЗ, согласовывает его со всеми заинтересованными сторонами: заказчик, начальники отделов разработки, технический директор, финансовые службы и т.д. 2. Разрабатывает контракт и курирует его заключение. Именно по сути содержимого. Как правило при помощи договорного отдела и юристов, который занимаются механической стороной вопроса по оформлению документа и юридической защитой. 3. Разрабатывает план график работы, согласовывает его. 4. Разрабатывает бизнес план проекта, включая бюджет. По части бюджета функции РП это как правило выявление будущих затрат, и их калькуляция, оценка трудозатрат и их калькуляция. РП не принимает в такой организации решение о том, с каким контрагентом работать, как правило, он может только предложить и как-то пытаться влиять, но решение не за ним.
По части работы с персоналом при сбалансированной матрице РП не принимает решение о том, кто конкретно будет исполнителем задачи, он договаривается об этом с линейным руководителем, может выступить с предложением или требованием, но решение за линейным руководителем. В спорных случаях вопрос поднимается на верх. Как правило у каждого отдела есть планы работ и загрузки, а РП выполняет роль внутреннего заказчика, который заказывает работы у профильных отделов. РП имеет право не принять результаты работ, но это право реализуется как правило не в полном объеме. Он может скорее выполнить роль отдела контроля качества, но не только по формальным признакам, но и по сути и сказать свое оценочное мнение в части дальнейшей продажи результатов заказчику. А вот конкретные рычаги воздействия на исполнителей проекта могут быть разные, от не посредственного определения уровня премиальной части исполнителей, до неких показателей в виде оценки за выполненную работу или вклада типа KPI. Итоговое решение о депремировании исполнителя как правило принимает его линейный руководитель. Реже РП, крайне редко при такой организации работ.
Итак, подытожим в организациях со сбалансированной матрицей РП не принимает кардинальных решений по деньгам и людям. Его голос по этим вопросам совещательный, а не утверждающий. РП ставит задачи, принимает результат, выполняет роль внутреннего заказчика, который не вмешивается во внутреннюю работу отделов, все вопросы решает через линейных руководителей. Однако важной отличительной особенностью сбалансированной матрицы от прочих является то следующее: руководитель проекта ставит задачу, а линейный руководитель обеспечивает ее выполнение, при этом линейный руководитель работает со своими подчиненными по схеме «мастер и подмастерье», то есть он помогает и опытом, и советом и делает сам если его подчиненный не справляется в срок. А РП является для исполнителя внутренним заказчиком, который принимает работу и согласовывает затраченную трудоемкость. Это сбалансированная матрица.
Выше описана классическая схема. Но что делать РП если задачи не выполняются или выполняются формально, далее следует попытка исполнителя втюхать результат, а как дальше его продать это уже проблемы РП. Что делать если линейный руководитель не решает вопросов своих подчиненных, а направляет за ответами к РП. В подобных организациях часто возникают «качели» ответственности или игра. Как защитить себя и какую правильную позицию занять РП, поговорим в других статьях. Здесь же скажу коротко. Основная защита РП от саботажников и последствий их действий/бездействий – это заблаговременно поставить задачу и уведомить об этом свое руководство. Все. Это защитит и будет правильной позицией в 99% случаев. Ты выявил, что надо сделать, ты сформулировал это – сформировал мини ТЗ (проработал аналитически), а не просто высказал пожелание, которое исполнитель должен сам угадать как делать, ты обеспечил информацию и входные данные, ты договорился о выделении ресурсов с линейным руководителем, исполнитель задачу принял, ты уведомил об этом руководство. В случае возникновения споров, просрочек, рисков ты уведомил руководство. Все. Это твоя правильная позиция в такой организации.
Слабая матрица: особый очень интересный вид организации управления или недоорганизации. Если вас приглашают работать РП в организацию со слабой матрицей подумайте трижды.
Для начала давайте поймем зачем вообще появились эти матрицы, это разделение. Была же линейная функциональная структура, в которой четко все работало, у каждого были расписаны обязанности, за что отвечает отдел, какие задачи он обязан решать, какие входные данные он получает, какую функцию выполняет и что должен выдавать на выходе и таким образы расписаны все бизнес процессы организации, введены регламенты, которым эти процессы должны следовать и стандарты, которым они соответствовать, по качеству, количеству и срокам. Все, казалось бы, хорошо. Но! Мы описали идеальную картину, которой в 99,9% нет. Нет таких конкретных положений об отделах, есть какие то общие положения, без работающей конкретики, как правило такое положение отдел разрабатывает, чтобы снять с себя максимально ответственность и только работать «передастом» - получил на вход и просто передал на выход, не производя никакого интеллектуального вклада, но при этом имея положение и все необходимые регалии. Нет четко расписанных бизнес процессов, которые расписаны на основе анализа работы предприятия, возможны есть стандарты работы предприятия, которые также имеют достаточно общий характер. Дело в том, что далеко не просто проанализировать работу предприятия или даже небольшой фирмы и расписать регламенты и правила на все случае жизни. Во первых, для этого нужна квалификация и опыт, во вторых предприятие это живой организм с человеческим фактором и он изменчив, не все процессы можно загнать под регламент, ну и в третьих и как правило это основное в России на предприятиях со слабой матрицей, это импотенция людей на руководящих должностях. Когда руководство не справляются начинают искать кого-то крайнего – энергичного, на которого можно все пробелы в бизнес процессах возложить, который как клей склеит весть этот «комок из хлама» и комок как-то покатится. Часто это бывает на предприятиях с госзаказами, где есть давние крепкие свзяи и предприятие стабильно получает заказы, стабильно их не выполняет, но как-то сдает и получает финансирование и новые заказы.
Если ты попал в слабую матрицу тут тоже можно жить и жить не плохо. В бардаке есть свои плюсы. Давайте разберем в чем заключается работа РП в такой матрице и какова его сфера ответственности.
Суть работы РП в слабой матрице – «быстро бегать и вовремя кукарекать». Надо оно тебе? Конечно все это оборачивается в обертку в виде:
1. Составление и отслеживание план графика работ. Особенность слабой матрицы, в том, что РП составляет график как правило с чьих-то слов, будь то главный конструктор или тим лид или тех лид или еще им подобный, а не сам. Его задача скорее оформить и у всех подписать.
2. Контроль своевременности закупок. Контроль того, что ответственное лицо сформировало заявку на закупку (если не сформировало – «кукарекать»), закупщики получили КП (если не получили «кукарекать»), проконтролировать пригодность сроков в КП, проконтролировать получения счета (ну вы поняли), проконтролировать оплату счета, дергать закупщика, чтобы он дергал поставщика.
3. Контроль подготовки документации. То есть РП должен знать требования, например, ГОСТ и контролировать полноту предоставляемой документации заказчику. При большей компетентности контролировать наполнение.
4. Контроль прохождения согласования документации по всем инстанциям. Участие в согласовании.
5. Мониторинг выполнения проекта и подготовка отчетности руководству.
6. Формирование различных заявок.
7. Подготовка проектов писем в сторонние организации.
8. И т.д. в зависимости от специфики предприятия.
Таким образом, РП в слабой матрице никакого прямого влияния на бюджет и персонал не имеет. Нельзя даже сказать, что у него есть какая-то проектная команда и тем более что он ей управляет. В слабой матрице РП не управляет ни деньгами, ни людьми. А чем тогда он управляет? На собеседованиях говорят – он управляет бизнес процессами. А что это такое? Ну суть мы рассмотрели выше: «беги вдоль всей цепочки бизнес процесса и доводи до руководства если где-то застряло», где можешь разруливай сам, проталкивай сам, договаривайся с людьми о выполнении, о порядке выполнения, кто кому чего должен передать и сделать (ну это уже более продвинутый уровень слабой матрицы).
Какую ответственность несет РП в слабой матрице. Никакой. Он отвечает только за одну вещь: если произошел косяк (случился риск), а он не знал и не упредил заранее, и не сообщил руководству или как минимум не узнал первый и не донес сразу. Поэтому я и написал выше «БЫСТРО бегать и кукарекать». Вот и вся его ответственность, так сказать «в разрезе».
Что делать самому РП в такой слабой матрице если он хочет большего, а ему не дают?
Если ты новичок, то, пожалуй, ничего пока, работать в такой структуре пока не наберешься знаний и опыта. Если ты уже поработал и набрал компетенций, то пробуй перескочить на позиции того, кто принимает решения в проектах в такой матрице это главный конструктор, тим лид, тех лид. Хорошо если ты в хороших отношениях с ними и учишься у них, соответственно, становишься правой рукой и постепенно замом, потом открывается новый проект и там требуется руководитель, ты как раз подойдешь. В организациях со слабой матрицей такая ситуация редкость. Как правило тех лиды скрывают истинное положение вещей от РП и стараются с ними не контактировать, а контактировать как минимум с руководителем этого РП. Поэтому второй вариант, это расти административно – то есть становиться старшим РП, начальников отдела управления проектами, ну и т.д. (в разных организациях по-разному), одним словом тем кто «сидит на каких то ресурсах», чтобы к тебе стали обращаться те же лиды. Для этого нужно уметь работать с руководством организации, как это делать мы разберем далее. Без этого, пожалуй, не вырасти. Ну параллельно стараться быть полезным лидам. Основной их пробел, это плохая коммуникация друг с другом и в связи с этим конфликты. Если ты научишься разруливать конфликты между ними - это огромный шаг в руководители. Поэтому, когда бегаешь, наблюдай где конфликты и думай, как их разрешить, потому что, бегая ты набираешь больше информации чем они, сидя на своих ресурсах. Вот твое тактическое преимущество. Ну и третий вариант, если ты не хочешь взаимодействовать с этими людьми и тебе все поднадоело в этой организации – плоди отчетность, отдыхай и получай за это деньги. Научись сваливать все на тех, кто «сидит на ресурсах», научись плавать в этом хаосе и перекидывании ответственности как рыба в воде. В других статьях мы поговорим о том, как быть над процессом, как, не вовлекаясь эмоционально в процесс влиять на него, создавая управляемые тобой ситуации. Как руководить, не имея на то никаких официальных полномочий от предприятия, но которое в то же время ожидает от тебя что ты как-то будешь руководить за них и со всем справишься. Мы разберем далее, что делать для этого и как с этим справиться, не потеряв здоровье и сохранив нервы и более того пребывая в душевном равновесии и покое, да еще и деньги получать при этом и ставить задачи людям, которые тебе формально не подчиняются.
Функциональная структура: рассмотрим коротко так как там просто нет РП. В чистом виде встречается довольно редко. Ранее типичным представителем можно было считать какой-либо государственный завод. Но теперь это редкость так с переходом от плановой экономики к рыночной производственная деятельность все больше связана с работой отделов маркетинга и продаж, логистики, кредитованием и т.д. это комплексный сложный процесс и как мы говорили выше кто-то в лице структуры руководителей проектов должен все взаимоувязывать и за всем комплексно следить. Итак, с такой организационной структурой вы скорее всего не встретитесь. Но если вы попали на такое предприятие как первый РП или вы руководитель такого предприятия и хотите организовать проектную деятельность – реорганизовать предприятие – обращайтесь, с удовольствием составлю курс на эту тему, так как это проходил на себе.
Outsource матрица: Здесь считаю нужным затронуть еще очень распространенный вид проектного управления. Для него нет стандартизованного названия. Я бы назвал его outsource матрица. Да, оно характерно именно для фирм, которые предоставляют на аутсорсинг своих сотрудников. Как правило это крупные агрегаторы, с крупными заказчиками. При этом сотрудники являются трудоустроенными в этом агрегаторе, но фактически работают по правилам заказчика проекта. Это фирмы, как правило, с зарплатами выше среднего, с сильной head hunting составляющей, с бонусами за переход, ДМС и прочими плюшками. В таких компаниях теоретически присутствует сильная матрица, но есть много нюансов и в разных проектах по-разному.
Итак, в чем заключается эта теоретическая сильная матрица. Теоретически система управления построена следующим образом: есть project manager который управляет и бюджетом, и персоналом. Он принимает конечное решение о найме того или иного сотрудника, владеет вопросом зарплатных вилок, определяет сколько и кого требуется набрать в проект, согласовывает отпуска, оплату переработок, обладает всеми прочими властными полномочиями. Но на практике если он при этом не является тим лидом по факту, то есть не является техническим экспертом, который способен разработать архитектуру, разобраться в требуемой инфраструктуре, разобраться в работе изделия, разработать техническое решение задачи заказчика и руководить разработкой и разработчиками, ставя им задачи и понимая, что они фактически делают, то руководить проектом у него не получиться. Фактическое руководство будет в руках тим лида или тех лида. Среди которых мало послушных исполнителей, которые будут всячески поддерживать власть РП. Скорее это потенциальные или явные саботажники, которые пользуясь экспертными знаниями и плотной работой со всей командой проекта взяли власть над проектом и фактически руководят им. В лучшем случае эти люди действуют конструктивно и руководят разработкой по делу достигая результатов, поставленных заказчиком, в худшем при наличии конфликта между заказчиком и таким неформальным лидером, такой техлид или тимлид, начинают саботировать работу, перестает заниматься разработкой и пытаются играть роль некого самостоятельного политика в проекте, который подобрал под себя команду, хорошо разобрались в технических вопросах, хорошо разобрался в смежных вопросах с контрагентами, одним словом сосредоточил в своих руках экспертную власть. Что делать РП в таких компаниях разберем в следующих статьях.
Подписывайтесь на мой канал, ставьте лайки или дизлайки, пишите комментарии. Буду рад если мой контент поможет выкачать как можно больше денег, а еще больше если ими подделаетесь со мной.