Разбираем сложности делегирования с помощью практических инструментов, помогающих управленцу перераспределить рутину.
Прежде, чем декомпозировать сложности делегирования и разбирать практические инструменты помогающие перераспределять рутину, давайте сразу договоримся - если вы не можете делигировать, то истиная причина этого - гиперконтроль.
А корни гиперконтроля - страх.
Я не знаю страх чего, у каждого он свой: осуждения, уязвимости, боли, пустоты или чего-либо другого. Знаю, что если вы по-настоящему хотите разобраться с причинами избыточного контроля, то придется идти в терапию.
Потому, что все рекоменадции которые вы прочете далее - это полумеры.
Они могут помочь ситутативно, могут оказаться полезными в моменте, если вы уже начали свой крестовый поход на гиперконтроль, но никогда не заменят полноценной работы с терапевтом (реже с коучем).
Я знаю, о чем пишу - я мастер спорта по контролю, отпускание которого моя постоянная практика, фокус внимания и приоритет, но даже с таким уровнем осознания проблемы - контроль всё ещё со мной.
За годы борьбы с контролем я прошла огромный путь, от "всё лучше сделать самой, дольше объяснять" до "сама я только думаю". Прошла этот путь в управлении, в терапии и в коучинге, и продолжаю идти. В моем личном опыте, это словно путь самурая - не факт, что я достигну окончательно освобождения от контроля, но некоторые успехи у меня всё таки есть.
В одном я уверена точно - контроль, не более, чем иллюзия безопасности, в которую мы вовлекаемся настолько, что полностью оказываемся в её власти.
В этом материале предлагаю разобрать путь управленческий, который в идеале, должен идти в параллель с терапевтическим.
Не секрет, что гиперконтроль не дает вам развиваться, правда? Но он также не даёт развиваться никому вокруг. Пока вы гордитесь перфекционизмом, ваша команда - это косорукие рукожопы, которым нельзя доверить ничего сложнее простенького отчета. Да и тот нужно внимательно перепроверить.
Команда привыкает, что вы:
- всегда умнее;
- лучше всех всё делаете и знаете;
- никогда не удоволетворены результатом.
Команда выбирает делать минимально приемлемый для вас результат, сохраняя свои нервы и энергию. Для вас это означает отсуствие инициативы и ответственности в команде, невозможность уйти в отпуск или заболеть, и жуткий перегруз при авралах (вы работаете, а у команды "лапки").
Всё это у меня тоже было. Сотрудники мне даже подарили печать "Это всё х**ня, переделывай", как шуточную (а на самом деле нет) иллюстрацию того, сколько раз им приходится всё передлывать, пока меня не устроит результат.
Что я делала, чтобы это изменить, помимо того, что начинала с себя и ходила в терапию?
- Давала задачи образом результата, а не чёткими инструкциями, как на мой взгляд это должно быть сделано. Это случилось, после того, как моя правая рука (которая тоже была адовым перфекционистом) ушла в декрет, а на её место пришла другая сотрудница, которая всё делала НЕ ТАК. Но, результат, был примерно таким же, никогда не хуже. Я сделала вывод, что у разных сотрудников могут быть свои способы достижения результата (путь) и вполне возможно, что мой способ, как единственно верная инструкция, им просто не подходит.
2. Вовлекала в обсуждение выполнения задачи всех, кто в ней был задействован, включая подрядчиков и смежников. Нет, это не про длинные совещания, на которых все спят или сидят в телефоне, это скорее про "технические планерки", в которой я выступала постановщиком задачи, озвучивая образ результата и все имеющиеся ограничения (сроки, бюджет, другие специальные требования), а вот проектирование способа реализации - оставляла команде, уходя в позицию наблюдателя или модератора. Самым сложным было в начале держать себя в руках и не вмешиваться (именно для этого нужна терапия), но в результате я получила команду, не только самостоятельно решающую "как сделать", но и как исправить косяки, неизбежно возникающие в процессе. То есть люди брали на себя отвественность и за процесс и за результат.
3. Принимала несовершенства. Это самое сложное. Принять (искренне) и похвалить неидеальный результат. Сделать так, чтобы человек или команда понимали, что сделанное ими важно, нужно и ценно. При этом давать возможность самостоятельно увидеть все косяки и способы их исправления. Как инструмент, мне идеально подошла "ретроспектива" - технология групповой рефлексии и анализа. Каждый проект мы заканчивали сразу (буквально сразу) эмоциональной рефлексией, чтобы снять напряжение, а в течение недели после, делали подробную ретроспективу. Как итог - команда сама видела свои ошибки и сама же предалагала способы их исправления в будущем.
4. Все лучшие практики переводить в стандарт. По итогам ретроспективы всегда остаются лучшие практики, то, что в этом конкретном проекте или деятельности получилось лучше всего. Научила команду сразу переводить это в стандарт. То есть следующий этап деятельности делаем это лучшее, уже как норму. Чтобы стандарт случился, лучшие практики должны быть описаны и приняты всей командой, как правило, как норма. Это простое упражнение позволяет команде простоянно профессионально расти практически без вашего вмешательства.
5. Тестовые задания и онбординг. Одна из самых сложных управленческих задач - это поиск и адаптация сотрудника в команде, особенно когда на эти процессы нет ни людей ни времени.
У меня никогда не было своего HRD внутри бизнеса, сначала я тащила это на себе (напиши вакансию, отбери, проведи собеседование, объясни, научи) - всё это отнимало много времени и энергии. Потом научилась это делегировать. На первом этапе каждый член команды сам описывает свой функционал, не мифические должностные инструкции, которые никто не делает, а реальный функционал, с апдейтом раз в квартал. Когда сотрудник принимает решение увольняться - у вас уже есть фактура описания вакансии, фактическая деятельность.
Следующий важный шаг - тестовые задания. Это то, что требует времени на подготовку (раз или два в год), но значительно экономит время при поиске и отсеве кандиадтов. Тестовое задание - это то, что реально предстоит делать, на основе обезличенных данных. Если приедтся работать с таблицей управленческой отчетности, значит нужно дать задание на примере реальной обезличенной таблицы и других анонимных данных, чтобы увидеть, насколько быстро сотрудник справится с такой задачей.
В моих командах все тестовые задания делалаи сами сотрудники (иногда мои ассисстенты) и сами же искали себе замену. Понимаю, что так получается не всегда, бывают разные причины и сроки увольнения, но в базе это хорошее правило - увольняйся и передавай дела так, как ты вы хотел, чтобы передавали дела тебе. Мне почти всегда удавлось договариваться с сотрудниками о дополнительной неделе на передачу дел, когда на одной позиции работают два человека - новый и увольняющийся. При этом новый уже работает вовсю, а увольняющийся всего лишь помогает ему адаптироваться и справиться с ньюансами.
В больших командах эти процессы устроены иначе - HRD и его команда, целая система онбординга и адаптации, в маленьких - это можно решить в том числе и в формате welcome-сессии, где вся команда (управленческая) по очереди знакомит новичка со своим функционалом, правилами и особенностями.
Это всего полтора-два часа в модерируемом формате, но, как показывает опыт - они могут оказаться просто бесценными для адаптации сотрудника и команды.
6. Правила. Если вы искали волшебную таблетку - вот она. Команда - живой организм, полевая структура, который взаимодействует друг с другом на основе определнных правил. Когда правила не проговорены, не приняты, то возникают явные или скрытые конфликты, походы в кабинет к начальству с жалобами, сопротивление задачам.
Проговаривание и принятие правил с одной стороный терапевтический инструмент, с другой - саморегуляционный, потому что команда сама является хранителем своих правил, освобождая руководителя от рутинных разборок.
Важно, что правила должны быть единогласно приняты всей командой, даже если один человек против - правила исполняться не будут. Поэтому предлагает правила и принимает - вся команда самостоятельно, а вы, как руководитель в этом момент становитесь в горизонтальную позицию вместе со всеми, где ваш голос равен голосу любого члена команды.
7. Вовлечение в управление. Когда все простые задачи удается делегировать, руководитель сталкивается с тем, что любое повышение уровня сложности вызывает паралич у команды и задача снова прилетает ему. Чтобы пройти этот уровень, нужно с одной стороны вовлекать команду в управление, а с другой растить её знания, компетенции и профессионализм.
Это часто сложно для руководителя, по той же первопричине - страх.
"Я их выращу, а они меня подсидят" или "я их выращу, а они уйдут к конкурентам, или станут моими конкурентами", или мое любимое "я их выращу, а они попросят больше денег" - все эти вредоносные программы не дают вашим командам расти, а проектам или бизнесам - развиваться.
Прежде всего нужно принять две вещи - никто не вечен и никто никому не принадлежит. Рано или поздно все увольняются (вы тоже увольнялись, правда?) и каждый из нас имеет право развиваться и расти.
Отпускайте легко, с уверенностью, что в команду придет кто-то лучше, эта простая установка заметно меняет климат в команде и позволяет вам делегировать в том числе и управленческие задачи.
Выигрывают все: вы (можете уйти в отпуск, появляется время на учебу, на новые цели), команда, которая растет и развивается, бизнес или проект, в котором от более профессиональной командной игры растут показатели.
Да, возможно вам придется больше платить своей более квалифицированной команде, но с ней вы начнете больше зарабатывать.
А в противном случае - всё сами.
Ну и последнее - в идеале, всегда нанимать тех, кто свои узкие задачи делает лучше, чем вы.
Платить по рынку или выше.
Благодарить, легко расставаться и спокойно реагировать на провалы (они случаются даже у перфекционистов).
Но всё это нас внось возвращает к началу этой статьи - все изменения начинаются с себя.
Больше интересных материалов в ТГ-канале "В будущее возьмут не всех".