Большинству руководителей известна матрица Эйзенхауэра, в которой проводится различие между срочными и важными задачами. И большинство людей считают, что они хорошо справляются с работой, если тратят большую часть своего времени на решение первоочередных задач – тех, которые являются одновременно срочными и важными.
Но есть и другое название для срочных/важных задач: пожаротушение. "На прошлой неделе я был вовлечен в борьбу с пожарами", – говорим мы, но это всего лишь скромное хвастовство. Это жалоба, но нам нравится подтекст: пожарные – это герои, не так ли? В термине «тушение пожаров» есть смысл самопожертвования и храбрости.
Но в реальном мире, если вы тушите пожар, ваш дом буквально сгорает дотла, ваша семья в опасности, повсюду витают ядовитые испарения, ваша мебель испорчена, а ваш тщательно спланированный отпуск и завтрашняя экскурсия в театр определенно отменяются. Тушение пожаров - это ужасная ситуация, в которой приходится находиться.
Если вы втайне любите борьбу с пожарами, то вы создаете самоподдерживающийся цикл. Вашим коллегам часто бывает проще вызвать пожарную команду, чем создавать системы и процессы, которые могли бы предотвратить пожар в первую очередь. В бизнесе борьба с пожарами фактически снимает нагрузку с устранения реальных первопричин. Борьба с пожарами в основном является следствием неисправных систем и процессов.
Конечно, время от времени необходимо подключаться к решению важных и неотложных проблем, что является частью работы в большой команде. Никто не ожидает неожиданностей! Но мы должны быть настороже и не воспринимать борьбу с пожарами как героическую деятельность. Помогать коллеге, клиенту или партнеру время от времени - это хорошо, но их постоянное обращение за помощью на самом деле приводит к запуску и сохранению систем и процессов, которые не работают должным образом. Мы возвращаемся в мир, где люди получают удовольствие, а не отдачу и вклад в общее дело.
Таким образом, в матрице Эйзенхауэра срочная/важная зона (например, пожаротушение) на самом деле должна быть описана как "зона неприятных сюрпризов и нарушенных бизнес-процессов".
Поэтому каждый раз, когда вы будете тушить пожар и окажетесь в безвыходном положении из-за неотложных и важных дел, спросите себя, что нужно сделать, чтобы пожар не повторился. Будьте директором по развитию как профессионалом по предотвращению пожаров, а не пожарным. Займитесь важными, несрочными делами, в которых вы найдете свои лучшие проекты по развитию и значимую стратегическую работу.
Будьте директором по развитию как профессионалом по предотвращению пожаров, а не пожарным.
Как лидер, вы можете добиться этого. Почему бы не принять "правило 72 часов", которое используют некоторые компании и которое звучит примерно так:
Если нам нужно попросить коллегу неожиданно изменить что-то менее чем за 72 часа, это признак нарушения бизнес-процесса, и мы должны это исправить.
Представьте, как изменились бы ваша рабочая среда, производительность и способность добиваться реального прогресса, если бы основные причины, стоящие за всеми срочными запросами в вашей организации, были устранены постепенно и систематически. Это меняет правила игры.
