глава 21

Я возвращаюсь домой к десяти вечера, расстроен, но все-таки я дома. Я заглядываю в холодильник в надежде найти там ужин, но все, чем мне приходится довольствоваться, – это холодные спагетти и немного оставшегося горошка. Пропихивая это все в себя с помощью остатков водки, я ужинаю в глубоком унынии. Пока я жую, в голове крутятся мысли о том, что я буду делать, если Джули не вернется. Раз у меня не останется жены, значит, мне придется опять начать знакомиться с женщинами? А где я буду с ними знакомиться? Внезапно я представляю себе, как я, стараясь привлекательно выглядеть, стою у стойки бара в Бэрингтонском Холидэй Инн и завожу разговор с незнакомыми женщинами, спрашивая у них: «Вы кто по гороскопу?» И вот это то, что меня ждет? О, Господи! К тому же, сегодня так знакомятся? Да и вообще, так когда-нибудь знакомились? Я должен знать кого-нибудь, чтобы начать с ней встречаться. Какое-то время я сижу, перебирая в памяти всех знакомых мне женщин. Кто из них хотел бы со мной встречаться? С кем я хотел бы встречаться? Список заканчивается довольно быстро. Потом мне в голову приходит одна женщина. Я поднимаюсь со стула, подхожу к телефону и минут пять смотрю на него. Попробовать? Нервничая, я набираю номер и тут же вешаю трубку, даже не дождавшись первого гудка. Да что за черт? В худшем случае, она просто откажется, так? Я опять набираю номер, Я насчитываю гудков десять, прежде чем там снимают трубку. – Алло? – это ее отец. – Позовите, пожалуйста, Джули. Пауза. – Минуту. Проходит какое-то время. – Алло? – трубку берет Джули. – Привет, это я. – Ал? Я говорю: – Да. Послушай, я знаю, уже поздно, но я просто хотел спросить тебя кое о чем. – Если ты опять насчет развода или возвращения домой… – Нет-нет, – успокаиваю я ее. – Я просто подумал, что пока ты обдумываешь свое решение, наверное, не было бы никакого вреда, если бы мы иногда встречались. – Ну… наверное, нет, – говорит она. – Отлично. Что ты делаешь в субботу вечером? – спрашиваю я. На какое-то мгновение на том конце воцаряется тишина, и я чувствую, что у нее на лице появляется улыбка. – Ты что, приглашаешь меня на свидание? – с улыбкой интересуется она. Ее явно забавляет эта ситуация. – Да, приглашаю. Долгая пауза. – Ну, так ты хотела бы встретиться со мной? – спрашиваю я. – Да, и очень, – слышу я наконец. – Отлично. Подойдет, если я подъеду за тобой в полвосьмого? – Я буду готова, – отвечает она. Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 138 На следующее утро вместе с нами в совещании в конференц-зале участвуют начальники тех участков, где расположены наши бутылочные горлышки. «Мы» – это Стейси, Боб, Ральф и я. Тэд Спенсер работает начальником участка термообработки. Это пожилой мужчина, с волосами, похожими на стальную стружку, и телом, напоминающим стальной шкаф. На совещании также присутствует Марио Демонте, начальник рабочего центра с NCX-10. Марио столько же лет, сколько и Тэду, только он немного полнее. Я замечаю, что у Стейси и Ральфа покрасневшие глаза. Прежде чем мы рассаживаемся, они сообщают, что они сделали для сегодняшнего совещания. Составить список просроченных заказов трудности не представило. Компьютер выбрал и рассортировал их по степени просроченности. Это была ерунда. На это даже часа не ушло. А вот потом им пришлось просмотреть списки материалов для каждого заказа и выбрать детали, проходящие через бутылочные горлышки. А затем они выясняли, есть ли в наличии материалы для производства этих деталей. На это ушла почти вся ночь. Как Стейси утром сказала мне, этой ночью она впервые, действительно, оценила значение компьютера. Перед каждым из нас лежит копия списка, написанного Ральфом от руки. В компьютерной распечатке шестьдесят семь пунктов: все просроченные нами заказы. Они расположены по степени их просроченности, начиная с самого большого до самого маленького количества просроченных дней. Самая плачевная ситуация с заказом, который превышает срок исполнения, обещанный клиенту отделом маркетинга, на пятьдесят восемь дней. Самые благополучные в этом списке заказы, просроченные только на день, их три. – Мы сделали кое-какую проверку, – говорит Ральф, – и выходит, что для почти девяноста процентов просроченных на настоящий момент заказов нужны детали, проходящие через одно или оба бутылочных горлышка. Из них около восьмидесяти пяти процентов застряли перед цехом сборки и ждут недостающих деталей для сборки и отправки. – Определенно, что эти детали получают сейчас абсолютный приоритет, – говорю я обоим начальникам участков. Ральф продолжает: – Кроме этого, как для печей, так и для NCX-10 мы сделали список деталей, которые они должны обработать и в какой очередности по этому же принципу, начиная с деталей для наиболее просроченого заказа и так далее. Где-то через неделю компьютер уже сможет выдавать этот список сам, и нам больше не надо будет сидеть ночами. – Фантастика, Ральф. Вы со Стейси сделали отличную работу, – хвалю я их. Потом поворачиваюсь к Тэду и Марио. – А теперь, джентльмены, все, что от вас требуется, – это проследить, чтобы мастера начали с начала списка и двигались по списку вниз. – Это несложно, – говорит Тэд. – Думаю, справимся. – Вполне вероятно, кое-что придется поискать, – замечает Марио. – Ну, так пересмотрите, что там в незавершенном производстве, – говорит Стейси. – В чем проблема? Марио, нахмурившись, отвечает: – Да проблем нет. Вы хотите, чтобы мы делали то, что в этом списке, так? – Да, проще простого, – говорю я. – Это мое распоряжение. И ни один, ни другой из вас не должен делать ничего из того, чего в этом списке нет. Если экспедиторы начнут создавать вам проблемы, отправляйте их ко мне. И проследите, чтобы работа выполнялась именно в той очередности, в которой она указана в списке, что мы вам дали. Тэд и Марио оба кивают. Я поворачиваюсь к Стейси и говорю: Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 139 – Я надеюсь, ты понимаешь, насколько важно, чтобы экспедиторы не вмешивались в этот список приоритетов? – Хорошо, – говорит Стейси, – только пообещай, что не будешь его менять из-за давления со стороны отдела маркетинга. – Честное слово, – обещаю я. Потом обращаюсь к Тэду и Марио: – Я, на самом деле, надеюсь, что вы оба понимаете, что NCX-10 и термообработка – это самые важные операции на всем заводе. От того, насколько успешно вы справитесь с управлением этими операциями, может зависеть судьба всего завода. – Сделаем все, что можно, – говорит Тэд. – Можешь быть спокоен, они сделают, – добавляет Боб. Сразу после окончания совещания я отправляюсь в отдел кадров на встречу с Майком О'Доннелом, местным председателем профсоюза. Когда я вхожу, мой начальник отдела кадров Скотт Долин сидит, сжимая подлокотники своего кресла так, что у него уже пальцы побелели, а О'Доннел почти кричит на него. – В чем проблема? – спрашиваю я. – Вы отлично знаете, в чем проблема, – в этих новых правилах по обеденному перерыву в цеху термообработки и для станка с ЧПУ – говорит мне в ответ О'Доннел. – Это нарушение договора. Посмотрите раздел семь, параграф четыре… – Хорошо, хорошо, – говорю я, – подожди, Майк. Я думаю, нам пора ввести профсоюз в курс последних событий. Все утро я описываю ему ситуацию, в которой оказался завод. Потом я рассказываю, что мы обнаружили, и объясняю, почему необходимы изменения. Подводя итог, я говорю: – Ты ведь сам понимаешь, что это затронет, самое большое, двадцать человек? Он качает головой. – Послушайте, я ценю, что вы решили попробовать объяснить ситуацию, – говорит он, – но у нас есть договор. Если мы сделаем отступление от чего-нибудь одного, то что вам стоит начать менять все, что вас не устраивает? – Майк, – говорю я, – честно говоря, я не могу обещать, что нам больше не придется вводить новые изменения. В конце концов, на данный момент речь идет о рабочих местах. Я ведь не прошу снижения зарплаты или уступок по вопросу пособий. Я прошу гибкости. Нам нужно определенное пространство для маневра, чтобы провести изменения, которые дадут возможность заводу делать деньги. Или через несколько месяцев завод просто перестанет существовать. – Очень смахивает на тактику запугивания, – замечает Майк, помолчав. – Майк, все, что я могу сказать, – если вы хотите подождать пару месяцев, чтобы посмотреть, запугиваю я кого-нибудь или нет, будет уже поздно. Какое-то время О'Доннел молчит. Наконец он заявляет: – Мне нужно подумать, нам нужно посоветоваться, и все такое. Мы свяжемся с вами. Утро закончилось, и я чувствую, что ждать я больше просто не в состоянии. Мне не терпится узнать, как работает наша новая система приоритетов. Я пытаюсь связаться с Бобом Донованом, но он где-то в цехах. Я решаю, что пойду и посмотрю сам. Сначала я подхожу к NCX-10, однако там мне спросить не у кого. Поскольку станок автоматический, большинство времени он работает без того, чтобы за ним кто-нибудь присматривал. Проблема, однако, в том, что, когда я прихожу, этот чертов станок просто стоит. Он не работает, и никто не занимается переналадкой. Это выводит меня из себя. Я отправляюсь на поиски Марио. Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 140 – Почему, черт возьми, станок не работает? – спрашиваю я. Марио направляется к мастеру за выяснением. Наконец он возвращается. – У нас нет материалов, – говорит он. – Это как, у вас нет материалов? – рявкаю я. – А как тогда вы называете все эти горы железа, наваленные повсюду? – Но вы же сами сказали, чтобы мы работали строго в соответствии со списком, – отвечает Марио. – Ты хочешь сказать, что вы закончили все детали для просроченных заказов? –  Нет, они сделали две первые партии деталей,  – объясняет Марио,  – а для партии, идущей по списку третьей, материалов нигде среди ждущих обработки деталей не оказалось. Поэтому мы остановили станок до тех пор, пока они появятся. Я готов его сейчас задушить. –  Это ведь именно то, что вы хотели, чтобы мы делали. Разве не так?  – спрашивает Марио. – Вы хотели, чтобы мы делали только то, что в списке, и только в той очередности, как указано. Разве вы не так сказали? – Да, – говорю я наконец, – я сказал именно так. А тебе не пришло в голову, что, если вы не можете делать какой-то один пункт в списке, вам нужно браться за следующий? Марио беспомощно смотрит на меня. – Ладно, так где эти чертовы материалы, которые вам сейчас нужны? – спрашиваю я. – Понятия не имею, – отвечает он. – Они могут быть где угодно, тут с полдюжины возможных мест. Думаю, Боб Донован уже отправил кого-то на поиски. – Ладно, значит так, – говорю я, – отправь наладчиков готовить станок к обработке следующей по списку детали, для которой у вас есть материалы. Эта бандура должна работать безостановочно. – Да, сэр, – говорит Марио. Кипя от бешенства, я возвращаюсь в офис, чтобы вызвать к себе Донована. Я хочу знать, в чем там дело. На полпути, проходя мимо токарных станков, я вижу как раз его. Он разговаривает с Отто, одним из мастеров. Не знаю, можно ли назвать его тон вежливым. Присутствие там Боба у Отто явно восторга не вызывает. Я останавливаюсь и жду, пока Боб закончит свою тираду и заметит меня. Это происходит практически тут же. Отто отходит и подзывает к себе механиков. Боб подходит ко мне. – Уже знаешь, что делается? – спрашиваю я. – Знаю, – отвечает он, – поэтому я и здесь. – В чем проблема? – Да нет никакой проблемы, – говорит он, – просто стандартная операционная процедура. Оказывается, объясняет мне Боб, что детали, которые были нужны для NCX-10, пролежали здесь уже с неделю. Отто в это время работал с другими партиями деталей, а о значимости деталей для NCX-10 он просто не знал. Для него они ничем не отличались от других деталей, а судя по размеру партии, они и выглядели-то незначительно. Когда Боб пришел, там как раз шла обработка какой-то большой партии деталей, процесс был длительный, половина партии была еще не готова, и Отто не хотел останавливать работу… до тех пор, пока Донован не объяснил ему, что к чему. – Черт, Ал, это то же самое, что и было, – говорит Боб. – Они только подготовили станок к одной работе, как оказались вынуждены прервать обработку на половине, чтобы мы могли закончить что-то другое. Это же то же самое, что и было! – Подожди, – говорю я. – Давай немного подумаем. – Да над чем тут думать? – трясет головой Боб. – Давай просто посмотрим, – настаиваю я. – В чем состояла проблема? Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 141 – Детали не поступили на NCX-10. Таким образом, операторы не смогли запустить в обработку ту партию, которою должны были, – как заученную песню барабанит Боб. –  А причиной этому было то, что детали для бутылочного горлышка были задержаны этим не бутылочным горлышком, обрабатывающим детали, для другого не бутылочного голышка, – говорю я. – А теперь мы должны спросить себя, почему так случилось. – Парень, что работает здесь, просто старался быть занятым делом, вот и все, – говорит Боб. – Верно. Потому, что если бы он не был занят делом, то кто-нибудь, вроде тебя, явился бы и устроил ему взбучку, – говорю я. – Это точно, потому что если бы я этого не сделал, то явился бы кто-нибудь, вроде тебя, и устроил бы взбучку мне, – продолжает Боб. – Это без сомнений. И все же, несмотря на то, что этот парень был занят делом, он никак не способствовал продвижению к цели, – говорю я. – Ну… – Боб, это так! Посмотри. – Я показываю на детали, предназначенные для NCX-10. – Эти детали нужны нам сейчас, а не завтра. А детали для не бутылочных горлышек могут понадобиться нам через недели или месяцы, если они вообще будут нам когда-нибудь нужны. Таким образом, продолжая обрабатывать детали для не бутылочных горлышек, этот парень, по сути дела, мешал нам отправить заказ и получить деньги. – Но как он мог знать? – замечает Боб. – Вот именно. Он не мог определить, какая партия деталей имела значение, а какая нет, – говорю я. – А почему? – Ему никто не сказал. – До тех пор, пока не появился ты, – продолжаю я. – Но ты же не можешь быть повсюду, значит, такая ситуация повторится. Нам надо подумать, как можно сообщить всем на заводе, какие из деталей имеют первоочередное значение. – Выходит, нам нужна какая-то система, – подводит итог Боб. – Именно. Пошли, подумаем, как это сделать. С этой ерундой надо заканчивать, – говорю я. – Но, прежде всего необходимо, чтобы те, кто обслуживают бутылочные горлышки, твердо уяснили, что партии должны обрабатываться по списку, исходя из первоочередности. Боб еще раз, для подстраховки, повторяет Отто, что должно быть сделано с деталями, и после этого мы с ним отправляемся к бутылочным горлышкам. Когда мы наконец возвращаемся в офис, по его лицу я вижу, что то, что произошло, не дает ему покоя. – Что-то не так, Боб? Ты выглядишь так, как будто не очень-то веришь в эту затею, – говорю я. – Ал, что же это будет, если мы постоянно будем прерывать процесс для того, чтобы запускать детали для бутылочных горлышек? – спрашивает он. – Это позволит нам не допускать простоев в бутылочных горлышках, – отвечаю я. – И что тогда будет с затратами в 98 процентах остальных рабочих центров? – интересуется он. – Это пусть тебя пока не тревожит. Главное, обеспечь, чтобы бутылочные горлышки работали бесперебойно, – говорю я ему. – Я уверен, что то, что ты сделал, было правильно. А ты разве не уверен? – Может быть, то, что я сделал, и было правильно, – отвечает он, – но чтобы сделать это, я был вынужден нарушить все правила. – Тогда надо менять правила, – твердо говорю я. – И возможно, эти правила вообще неверны. Ты знаешь сам: нам постоянно приходилось прерывать процесс для того, чтобы протолкнуть горящий заказ. Разница между тем, что было, и тем, что мы делаем сейчас, только Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 142 в том, что мы делаем это до того, как ситуация станет экстремальной. Мы должны верить в то, что мы делаем. Боб кивает, соглашаясь со мной. Но я знаю: убедить его смогут только доказательства. Да и меня, наверное, тоже, если уж начистоту. Проходит несколько дней, в течение которых мы разрабатываем систему для того, чтобы исправить положение. И вот, в восемь утра в пятницу, перед началом первой смены, я сижу в заводском кафетерии, наблюдая, как оно заполняется работниками завода. Рядом со мной сидит Боб Донован. После того случая несколько дней назад я решил, что будет правильнее, если как можно больше работников будут знать о существовании бутылочных горлышек и о том, насколько они важны. И сегодня мы проводим пятнадцатиминутные собрания со всеми работниками завода, как с мастерами, так и с почасовыми рабочими. После обеда такое же собрание мы проведем со второй сменой, и сегодня поздно вечером я буду встречаться с третьей сменой. Когда все собираются, я поднимаюсь и начинаю свою речь. – Вы все знаете, что в последнее время дела на заводе идут неважно. Но вы еще не знаете, что мы намерены изменить ситуацию, – объявляю я. – Сегодня мы пригласили вас на собрание, чтобы познакомить с новой системой работы, системой, которая, как мы считаем, сможет повысить производительность завода. Сейчас я хочу кратко объяснить, что привело нас к решению разработать эту новую систему. А затем Боб Донован расскажет, как она работает. Пятнадцать минут, которые мы отвели на собрание, не позволяют нам вдаваться в подробности. Но, используя аналогию с песочными часами, я кратко объясняю, что такое бутылочное горлышко и почему мы должны дать приоритет деталям, которые по своему технологическому маршруту должны пройти через термообработку и NCX-10. То, на что у меня нет времени объяснить сейчас, появится в специальной газете, которая будет выходить вместо прежней рабочей газеты и в которой будет сообщаться о дальнейших изменениях и работе новой системы. Потом я передаю микрофон Доновану, и он рассказывает, каким образом будет работать система приоритетов при обработке материалов так, чтобы все знали, какие именно материалы должны запускаться в обработку. –  К концу сегодняшнего дня все незавершенное производство, находящееся в цехах, будет помечено ярлыками с номерами, – объявляет он и предъявляет для всеобщего обозрения несколько ярлыков. – Ярлыки будут двух цветов: красного или зеленого. Красный ярлык означает, что эта партия имеет первоочередной приоритет. Красные ярлыки крепятся на все материалы, которым требуется обработка в бутылочном горлышке. Партии, помеченные красным ярлыком, должны запускаться в обработку немедленно по их прибытии на ваше рабочее место. Боб объясняет, что такое «немедленно по их прибытии». Если рабочий в этот момент обрабатывает что-то другое, он может закончить то, что он делает, при условии, что на это не уйдет больше, чем полчаса. Партии, помеченные красными ярлыками, должны без каких-либо исключений запускаться в обработку не позже, чем через час после их прибытия. –  Если вы в середине переналадки, немедленно оставляйте ее и готовьте станок для «красных» деталей. После того, как вы закончите детали для бутылочного горлышка, возвращайтесь к тому, чем занимались до этого. Теперь о зеленых ярлыках. Если вам приходится выбирать между деталями, помеченными зеленым ярлыком или красным ярлыком, первыми запускайте в обработку детали с красным ярлыком. Пока зелеными ярлыками будет помечено большинство незавершенного производства. Несмотря на это, вы работаете с «зелеными» заказами, только если у вас в очереди нет «красных». Это что касается приоритета, обозначенного цветами. А что делать, если вы получите две партии одного цвета? На каждом ярлыке будет Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 143 стоять номер. Вы должны начинать обработку партии, на ярлыке которой стоит меньший по порядку номер. Донован объясняет еще кое-какие детали, отвечает на пару вопросов, после чего я подвожу итог. – Это собрание было моей идей. Я решил оторвать вас от рабочих мест, потому что я хотел, чтобы вы все одновременно узнали о том, что мы делаем, и чтобы вы лучше поняли, что происходит сейчас на заводе, и я надеюсь на это. Но была еще одна причина. Я знаю, что большинство из вас уже в течение долгого времени не получало никаких хороших новостей о положении завода. То, что вы услышали сегодня, – это только начало. И все же, будущее нашего завода, как и отсутствие угрозы вашим рабочим местам, будет обеспечено только тогда, когда мы опять начнем делать деньги. Самое важное, что вы можете сейчас сделать, – это работать вместе с нами… и все вместе мы должны сделать так, чтобы завод работал. Ближе к вечеру у меня в кабинете звонит телефон. – Добрый день. Это О'Доннел. Можете утверждать новые правила по перерывам на обед и кофе. Мы не будем выступать против. Я сообщаю эти новости Доновану. Вот такими маленькими победами и завершается эта неделя. В 7.29 вечера в субботу я паркую вымытый, отполированный и вычищенный пылесосом «Бьюик» у дверей Барнеттов. С переднего сиденья я беру букет цветов, выбираюсь из машины и иду через лужайку к дому. На мне приличествующий случаю новый с иголочки костюм. Ровно в 7.30 я нажимаю кнопку звонка. Джули открывает дверь. – Отлично выглядишь! – говорит мне она. – Ты тоже, – отвечаю я. Так оно и есть. Несколько неловких минут разговора с ее родителями. Мистер Барнетт интересуется, как идут дела на заводе. Я отвечаю, что дела, кажется, пошли на лад, и в двух словах рассказываю о новой системе приоритетов, и какое значение это имеет для NCX-10 и термообработки. Родители Джули смотрят на меня без всякого выражения на лицах. – Ну что, пошли? – говорит Джули. Шутливо я обращаюсь к ее матери: – Я приведу ее домой к десяти часам. – Хорошо, – отвечает миссис Барнетт. – Мы будем ждать