Есть набор ключевых компетенций и навыков руководителя, о которых только ленивый не знает. Так, любой руководитель знает о делегировании.
Вполне понятно и очевидно, что делегирование предоставляет массу возможностей для бизнеса в смысле повышения эффективности, роста инноваций.
Для сотрудников делегирование является инструментом развития, повышения мотивации.
Для руководителя делегирование высвобождает ценный ресурс – время и энергию.
И при этом - это тот навык, который многим тяжело дается. Несмотря на кажущуюся простоту навыка делегирования, огромное количество информации о том, как делегировать, - многие испытывают с этим проблемы.
А сотрудники организаций, которым задают вопрос о причинах стресса от работы с руководителем, на первом месте называют «неспособность, неумение ставить задачи, нечеткие задачи, микроменеджмент».
Почему, даже зная об этих бонусах, делегирование продолжает быть таким сложным? Разберемся с проблемами делегирования, о которых обычно думать не принято.
Рассмотрим:
· ментальные ловушки руководителя при делегировании
· три ключевые препятствия делегирования
· аспекты ответственности как контекст для эффективного делегирования
Ментальные ловушки делегирования:
- некоторым просто нелегко каждый раз обращаться к другим за помощью, даже если ты руководитель
- кто-то убежден, что сотрудники должны помогать, проявлять инициативу и попросту ждут, что сотрудники проявят ее, разберутся сами. При этом сам руководитель не особенно хочет что-либо объяснять о том, что и как он хочет. А вот потом – раздражается, если был не понят сотрудником
- мы сталкиваемся с эффектом под названием «ложный консенсус». Это когда может казаться, то другим понятна задача, ситуация, цель, процесс также хорошо, как и тебе. А раз так, то «Чего тут объяснять, это же просто очевидно!»
Как итог этого эффекта, ты предоставляешь общую информацию, картину, тогда как для подчиненных это выглядит как «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что…». Конечно, они не откажутся, они возьмутся за дело с энтузиазмом, попробуют, получат…. Некий результат, но точно не тот. Получив его, ты снова раздражаешься – вроде бы делегировал, вроде «все объяснил, как можно было не понять или не задать вопросы?» А получил не то, что хотел. И тогда… ты сдаешься и делаешь сам.
Что до подчиненных, то в твоих глазах они выглядит как туповатые, недалекие. Ах да, и вообще – кадровый голод!
Три ключевые препятствия делегирования
Препятствие 1: Сделано хорошо – это когда сделано по-моему! (Лучше сделаю сам!)
Это препятствие проявляется, когда ты делегируешь, наблюдаешь за тем, что сотрудник делает работу не так, не таким образом, не с той скоростью как привык ее делать ты и возникает мысль: «О, нет-нет, все не так! Не пойдет, лучше сделаю сам!"
Соответственно, сам и делаешь. Времени становится меньше, в том числе, на делегирование. Поэтому ты делаешь сам еще больше, больше, больше.
Последствия следующие:
· демотивируешь, выбиваешь почву из-под ног сотрудников. Ведь они чувствуют с твоей стороны недоверие
· испытываешь стресс, злишься, недоволен сотрудниками сам. Так как они, с твой точки зрения «совсем ничего не делают, делают мало!»
Почему возникает это препятствие?
Отчасти это связно с тем, что ты… в действительности мастерски умеешь делать эту самую работу. Ведь ты стал руководителем, во многом, именно поэтому. Возможно, ты занимаешься этой работой много лет. И вполне естественно, что именно ты делаешь ее четко, быстро, отлично. И лучше, быстрее, чем тот, кто только-только начал ею заниматься.
Поэтому делегируя, наблюдая этот ворох «ошибок», медлительность ты думаешь: «Боже мой, за что мне это?! Да, нет уж. Лучше сам сделаю, так быстрее и лучше!»
Есть еще одна причина, по которой тебе так сложно отдать эту работу другому. Дело в том, что, выполняя то, что ты делаешь хорошо, ты тем самым подтверждаешь свой авторитет, свой статус, свое мастерство. Попадая в ключевую ловушку руководителя! Ведь своими действиями ты подкрепляешь статус, авторитет, мастерство…исполнителя. И ты сейчас именно в этой роли. Несмотря на то, что по должности-то ты – руководитель.
Проблема с делегированием в этом случае возникает не потому, что сотрудники совсем не умеют что-то делать, либо не делают то, что должны, а в том, что они делают ее иначе, не так как ее делаешь ты!
Вот что вызывает сомнения, фрустрацию и создает ощущение, что они действуют неверно и получат не тот результат.
Да-да, другие действуют иначе, делают работу по-другому, потому что они – другие!
Есть еще одна тактика – ты можешь попытаться «исправить» ситуацию и начать говорить им – что именно они делают не так, что неверно и неправильно. Что происходит в этом случае? Ситуация становится еще хуже.
Твои критические замечания, регулярная обратная связь, эмоции приводят к затуханию инициативы, сотрудник перестает развиваться на ошибках. Он выбирает стратегию «плыть по течению и ждать указаний».
Для того, чтобы преодолеть первое препятствие:
· допусти и прими другие способы делания, выполнения работы
· способствуй развитию сотрудника, расти его компетенции, навыки, используя открытое мышление, помогая осознать ошибки, извлечь необходимые уроки
· откажись от наездов, критики, замечаний и корректирующей обратной связи в период обучения
· задавай больше вопросов, помогая сотруднику находить решения самостоятельно
Препятствие 2: Чтобы работы была сделана хорошо, контролируй каждый шаг (Микроменеджент)
В основе микроменеджмента, как бы его не ругали, лежит положительная интенция, намерение. Ты контролируешь каждый шаг, чтобы исключить ошибки, чтобы точно был нужный результат, чтобы не терять время на переделки. Микроменеджмент может быть вполне полезен, когда сотрудник только-только начинает свою работу.
Почему возникает микроменеджмент?
Ты действительно хочешь, чтобы дело было сделано, чтобы у сотрудника все получилось, поэтому ты полон готовности давать столько инструкций, сколько необходимо и даже еще больше!
Ты прекрасный руководитель, ведь у тебя все четко и под контролем!
Намерение-то хорошее, а вот результат… обратный. Ты перетягиваешь одеяло контроля на себя настолько, что команда его также успешно теряет. Чем больше контроля в твоих руках, тем меньше ответственности берет на себя команда. Чем меньше ответственности берет команда, тем больше ты хочешь контролировать.
Когда ты контролируешь команду чрезмерно, твои действия считываются как недоверие, обесценивание. Тобою управляет перфекционизм, страх ошибки, что все испортят, что сделают не так. Когда ты контролируешь чрезмерно, то как бы посылаешь команде сообщение – «Алло! Я вам не доверяю, не заслуживаете вы!!!»
На что это влияет? У руководителя, склонного к микроменджменту:
- команда не развивается
- сам руководитель перегружен
- риски выгорания растут как для сотрудников, так и для руководителя
- падает эффективности и показатели результата
- снижается скорость адаптации переменам
Аналогичные последствия наблюдаются и в ситуации, когда родители чрезмерно опекают и контролируют своих детей.
Для того, чтобы преодолеть второе препятствие:
· сбалансируй контроль, используя его как функцию поддержки, а не проверки
· подбирай исполнителя под задачу (по уровню компетенций, опыта, мотивированности)
· давай необходимый и достаточный набор инструкций, который соотносится со степенью подготовленности сотрудника
Препятствие 3: Чтобы работа была сделана хорошо, дай людям свободу, позволь проявиться! (Управление издалека)
Обнаружив тягу к микроменеджменту, ты решил дать людям свободу. Много свободы, много доверия. Ты говоришь им – «решайте сами, определяйте цели!» А, совсем в крайнем случае – «Делайте, что хотите…»
Намерения благие, но вот дорога – ведет в управленческий ад.
Давая людям слишком много свободы, ты создаешь для них психологическую угрозу, лишая опоры.
Как пример – родитель, давший детям всю полноту свободы («они же личность!»), весьма вероятно столкнется с проблемами – кому-то просто сядут на шею, кто-то пойдет по дурной дорожке, попадет в плохую компанию и так далее.
Сотрудник, который не имеет вектора, ясных ожиданий от тебя, чувствует угрозу из-за неопределенности, начинает додумывать, конструировать собственную реальность, теряется и не будет готов брать ответственность.
Почему возникает «управление издалека»?
· многим, если быть честными, просто не хочется лишний раз вступать во взаимодействие, сталкиваться с необходимостью разъяснять, вовлекать, отвечать на вопросы.
· часто за «управлением издалека» лежит неосознанный отказ брать ответственность. То есть, ты не хочешь быть обвиненным в том, что что-то пошло не так, что результат не тот. Поэтому ты и предъявляешь размытые ожидания.
Для того, чтобы преодолеть третье препятствие:
· уделяй достаточно времени на планирование для достижения целей и планирование для решения проблем, чтобы самому точно понимать, что именно нужно сделать, к какому прийти результату
· предоставляй автономию и четкие ожиданий одновременно
· вноси ясность. Чем яснее ты проясняешь ожидания от результата работы, критерии ее выполнения, тем лучше
Аспекты ответственности как контекст для эффективного делегирования:
Проблема делегирования часто возникает именно у молодых руководителей, не осознающих своей роли и связанной с ней ответственностью.
В чем заключается роль руководителя и за что он отвечает? Прежде всего:
· за результат команды
· чтобы люди в команде действовали верно
Работа руководителя - сделать так, чтобы исполнители делали работу хорошо. Многие же руководители убеждены ровно в обратном: «Это я руководитель, значит, я делаю работу лучше, чем сотрудники. Я делаю больше, чем сотрудники! Потому-то я и руководитель!» И это… снова – мышление исполнителя.
Руководитель делает работу руками сотрудников. На то он и рук-о-водитель.
Реализуя свою роль, руководитель несет ответственность в трех аспектах:
Первый аспект ответственности – думать наперед. Тебе нужно иметь видение -картинку будущего, удерживать ее во внимании и выстраивать работу согласно ей. Например, ты собираешься в путешествие в теплую страну. Удерживая во внимании будущий отдых, ты понимаешь – что нужно взять с собой: шлепки, шорты, солнцезащитный крем. Также ты понимаешь, чего брать с собой не нужно. Если ты не будешь таким образом в контакте с будущей поездкой, с ожидаемым результатом поездки, то сбор вещей пройдет просто ужасно!
Это кажется очевидным, но тоже самое ты делаешь, когда руководишь людьми.
Для этого важно предполагать, что может пойти не так, какие могут быть риски. В том числе, может быть появление в команде недостаточно опытного сотрудника, нового человека. Которому еще не комфортно в команде, который может не знать многих нюансов, он может просто постесняться спросить, чтобы прояснить все нюансы. И это твоя ответственность – учитывать этот фактор - делегировать. Быть руководителем – означает своего рода удерживать в уме всю картинку, ситуацию, цель, шаги, которые нужно пройти. Для этого, в том числе, мы задаем вопросы, проясняем ситуацию. Чтобы быть с ней в контексте.
Если у тебя достаточно опыта, развит горизонт управленческого мышления, то ты способен предвидеть многие события и учитывать нюансы при планировании деятельности. Сюда же можно включить перспективу, эмпатию, представление о том, что скажет, почувствует другой человек, как отнесется к твоему заданию, новому участку ответственности сотрудник. А если не делаем этого, то сталкиваемся с «непредвиденными» рисками.
Кстати, эта способность – визуализировать, удерживать во внимании всю картину – требует от руководителя значительных затрат энергии. А где ее взять, если ты занят рутиной?!
Второй аспект ответственности – держать слово.Если ты говоришь, что что-то должно произойти, то это должно произойти. Если ты сказал, что совещание начнется в 10.00, будет длиться 40 минут, то оно должно начаться в 10 и закончиться в 10.40. Если ты договариваешься о встрече и тебе нужно быть на ней к 9 утра, то ты заранее продумываешь – будут ли пробки и если предполагаешь, что да – то выезжаешь заранее (также связано с первым аспектом ответственности).
Держать слово – крайне важно для руководителя, но также важно и для сотрудника. Если принял на себя обязательство – приложи усилия, чтобы его выполнить. Сдерживание обещаний – это про то, чтобы слова и действия совпадали. Чтобы ожидания, которые ты создаешь – совпадали с реальностью. Это растит доверие. Если обещания не выполняются – доверие падает. Люди тогда чувствуют психологическую небезопасность и теряют доверие.
Это в том числе касается такого частого действия со стороны руководителя как изменение целей, параметров, внесение изменений в планы. Ведь часто руководитель «грешит» тем, что создает для команды видение, ставит цель, а затем, когда команда находится на пол пути или почти пришла к цели – резко меняет планы, вносит изменения, не уделяя достаточно времени тому, чтобы пояснить причину перемен, их необходимость, признать достигнутые результаты.
Психологическая угроза для команды в этом случае – огромна. Команда демотивируется. Теряет доверие. И тогда делегирование работать не будет – люди начинают ожидать, что ты снова повторишь этот трюк, поменяешь планы. А зачем тогда вкладываться? Подождем, вдруг приказ отменят!
Третий аспект ответственности – ориентация на результат. То есть, что бы не случилось, ты делаешь все возможное, чтобы решить проблему, чтобы достичь цели. Несмотря ни на что, ни на какие отговорки, причины и т.п. Остаешься в контакте с происходящим, не бросаешь процесс на пол пути, совместно с командой ищешь решения, привержен результату.
Итак, три аспекта ответственности, необходимых для реализации роли руководителя, это:
· способность «думать наперед»
· способность держать слово
· ориентация на результат, приверженность цели
и именно они формируют контекст для эффективного делегирования.
Таким образом, чтобы развивать делегирование:
1. Определи, что можешь делать только ты
2. Остальное делегируй, предоставляя достаточно свободы, автономии
3. Обеспечь ясные ожидания, четкие критерии результата, его оценки
4. Реализуй свою роль, проявляя ответственность в ее трех аспектах – думай наперед, держи слово, поддерживай ожидания, сохраняя ориентацию на результат и приверженность цели
И тогда, кроме развития сотрудников, роста бизнеса, развития себя как руководителя, ты получишь еще один важный бонус – дополнительное время, возможность созерцать, планировать и меньше шансов выгореть.
По вопросам консультаций, обучения руководителей пишите
Мой тг канал https://t.me/MaximOvcharenko
Сайт www.maksimovcharenko.ru
