СЕКРЕТЫ ДОЛГОЖИВУЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Смерть крупных игроков
Меня всегда интересовало, почему одни компании процветают и живут десятилетиями, становясь крупными мировыми игроками, тогда как другие быстро умирают, так и не успев оставить значимый след?
В чем секрет компаний-долгожителей? Что обеспечивает им устойчивость?
Сегодня компании умирают быстрее, чем когда-либо прежде. Согласно исследованию Royal Dutch / Shell, средняя продолжительность жизни компаний из списка Fortune 500 еще недавно составляла 40-50 лет. Сейчас она сократилась до 10-15. McKinsey прогнозирует, что уже к 2027 году 75% компаний, входящих в этот список, могут исчезнуть. Они будут куплены, поглощены или обанкротятся.
Скорее всего, сейчас вы думаете, что вас это точно не коснется. Возможно, вы из тех, кто привык решать проблемы по мере их поступления и не тратить время на подготовку к будущим вызовам. Вы – владелец процветающей компании и, кажется, ничто не дает вам повода считать, что в скором времени вы столкнетесь с серьезными угрозами.
А что, если я скажу, что в ближайшие 10 лет почти половина крупнейших корпоративных игроков перестанет существовать?
Да, пока у них все в порядке - сегодня эти игроки входят в число самых дорогих компаний в мире. Я говорю про Amazon, Facebook, Tesla, Microsoft, Google, Apple. Эти компании сделали ставку на новейшие технологии и обеспечили себе экспоненциальный рост и развитие. Давайте посмотрим, сколько лет этим гигантам? Amazon существует уже 30 лет, Facebook – 20 лет, Tesla – 21 год, Google - 26 лет, Apple – 47 лет, Microsoft – 49 лет.
Но откуда их руководители знают, что их компании не умрут через 3, 5 или 10 лет?
И что они делают уже сейчас для того, чтобы обеспечить компаниям не только быстрый рост, но и долгую продолжительность жизни?
Новые технологии: рост или устойчивость?
В предисловии к книге Ари де Гиуса «Живая компания» Питер Сенге пишет:
«Подобно людям, которые нездоровы и вправе ожидать преждевременной кончины, большинство крупных, с виду успешных корпораций, глубоко больны. Члены этих организаций не ощущают, что ожидаемая продолжительность жизни их компании невелика».
Известно, что многие компании умирают из-за того, что следуют неактуальным бизнес-моделям. Они не могут быстро адаптироваться под изменившиеся условия и уступают место более быстрым игрокам.
Все мы знаем историю одной небезызвестной компании, основанной еще в ХIХ веке, которая сразу стала новатором в области фотографии. В 1996 году инженер этой компании Стивен Сассон изобрёл первую в мире цифровую камеру. Однако руководство отвергло эту разработку, посчитав, что она представляет собой угрозу для традиционного бизнеса. Люди просто не смогли разглядеть возможности, которые открывались перед ними благодаря новой технологии. В 2012 году компания была признана банкротом. Вы, конечно, догадались, что это история Кодак.
Руководство компании столкнулось с так называемой «дилеммой инноватора». Так Клейтон Кристенсен назвал ситуацию, в которой лидер индустрии отвергает новейшую технологию только потому, что она противоречит его действующей бизнес-модели. Кодак перестал быть мощным игроком. Его опередили более прозорливые и быстрые компании. Компании, которые способны адаптироваться под изменяющиеся условия цифрового мира. Как говорится, успех – это успеть. И есть компании, которые успевают быстрее других.
Феномен Экспоненциальных Организаций
Эти организации – настоящее воплощение актуальности и прорывных решений. Они меняют мир своими идеями и неуклонно наступают на пятки традиционным корпорациям. Они буквально перевернули заложенные столетиями принципы и открыли новые двери в мир больших возможностей.
Они игнорируют традиционные правила и готовы рисковать ради новых достижений. Они обходят стандартные технологии и находят новые, более эффективные способы ответа на вызовы будущего.
Что это за загадочные компании, которые добились беспрецедентных результатов, используя передовые технологии и инновационные бизнес-модели?
Их называют Экспоненциальными организациями - за их способность расти в 10 раз (Х10) быстрее, чем традиционные организации. Сегодня они превратились в настоящий феномен, перевернувший наше представление о том, как должен выглядеть успешный бизнес.
Когда мы говорим об Airbnb, Uber, Tesla, Google, Amazon, мы говорим не только о компаниях, поменявших правила игры, но и о символах экспоненциального роста.
Подробнее об экспоненциальных организациях вы можете прочитать в одноименной книге Салима Исмаила (на русском языке она вышла под названием «Взрывной рост»).
Как правило, рост этих компаний объясняют тем, что все они сосредоточены на инновациях и прорывных технологиях.
Нет никаких сомнений в том, что технологии обеспечивают быстрый рост. Вопрос в другом: дают ли они устойчивость, гарантируют ли они долгую продолжительность жизни компании?
Знаете, где находятся самые долгоживущие компании? В Японии. Там до сих пор есть фирмы, которым уже более 100 лет. Вы сильно удивитесь, но в Японии есть несколько компаний, которым тысяча лет! Например, гостиница Nissiyama Onsen Keiunkan (Нисияма Онсэн Кэйункан). Она была открыта аж в 705 году. И все бы хорошо, но это маленькие компании с небольшой прибылью. В основном они управляются семьями и работают на внутренний японский рынок. Это не гиганты типа Amazon и Apple.
Что же делать? Как построить компанию, которая станет мировым лидером в своей отрасли и не умрет, когда на мир обрушится очередной экономический кризис или пандемия? Как создать организацию, которая станет вашим наследием и продолжит влиять на мир даже после вашей смерти? Есть ли способ увеличить продолжительность жизни компании и защитить ее от Черных Лебедей?
Компании будущего
Существует новый тип организаций, которые могут выжить даже в самых непредсказуемых условиях. Они стремительно развиваются и становятся лидерами в своей отрасли. Это Компании-Университеты.
Основной идеей компании-университета является создание цепочек преемственности «учитель-ученик». В таких компаниях нет обычных сотрудников. В них есть учителя, у которых есть свои ученики, а у тех – свои. Данный подход позволяет не только обеспечить постоянное обучение внутри компании, перманентную актуализацию ее интеллектуального капитала, но и гарантирует продолжительность ее жизни. Цепочки преемственности обеспечивают континуальную трансформацию любой организации в Компанию-Университет.
Важно понимать, что создание такой организации - это долгосрочный процесс, однако, это один из самых эффективных способов создания по-настоящему успешной организации, гарантирующей продолжительность своей жизни на десятилетия вперед. Родоначальник концепции «живой компании» Ари де Гиус утверждал, что естественная средняя продолжительность жизни корпорации должна составлять 200-300 лет. Как вы уже поняли, и это не предел.
Предприниматель и совладелец компании ТехноНИКОЛЬ Игорь Рыбаков, который ввел понятие «Компания-Университет», считает, что в течение ближайших 10 лет каждая крупная (и даже средняя) компания станет университетом либо она умрет. Он нередко подчеркивает, что компания ТехноНИКОЛЬ – не производственная и не торговая компания. ТехноНИКОЛЬ – это прежде всего Университет. Сверхдейственный руководитель создает цепочки «учитель-ученик», где каждый ученик сам становится учителем, у него появляются свои ученики, а у тех – свои, и так до бесконечности.
Именно в тех компаниях, где каждый сотрудник становится учителем, передающим свой опыт, знания и навыки другим, в то же время являясь их учеником, происходит постоянная трансформация бизнеса и отмечается высокий темп ежегодного роста.
В ТехноНИКОЛЬ удалось сформировать эффективную культуру обмена знаниями и опытом внутри компании, что указывает на то, что речь, по сути, идет об обучающейся организации (learning organization). Впервые эту идею выдвинул Питер Сенге (хотя еще ранее данный термин появился в работах психолога Криса Арджириса) в 1990 году в своей книге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации», где была представлена концепция лидерства, подразумевающая создание бизнеса вокруг людей и обучения. Антрополог Эдвард Холл полагает, что стремление к обучению в нас, людях, настолько же сильно, как сексуальный инстинкт. Человек есть «обучающийся организм».
Управление знаниями
По данным International Data Corporation (IDC), компании из списка Fortune 500 теряют около 31 миллиарда долларов в год по причине того, что не уделяют должного внимания управлению знаниями и в них не происходит обмена знаниями между сотрудниками. Между тем, знания – это один самых ценных активов в бизнесе. Они были, есть и будут ключевым конкурентоспособным преимуществом. Это поняли такие экспоненциальные компании, как Apple, Open AI, Microsoft, Facebook, где управление знаниями играет ключевую роль в обучении и развитии сотрудников.
«Те компании, которые не осознают, что знания являются средством производства более важным, чем земля, труд или капитал, постепенно умрут и никогда не поймут, что их погубило».
Ларри Прусак, исследователь, консультант, основатель и исполнительный директор Института управления знаниями (США), автор ряда книг и множества публикаций по теме управления знаниями.
Apple - крупнейшая экспоненциальная организация, имеет специальную команду, которая отвечает за создание и распространение знаний. Ключевым элементом управления знаниями в Apple является персонализированное обучение, где каждый сотрудник может выбрать программу, которая наиболее подходит для его индивидуальных потребностей. Кроме того, Apple владеет собственным корпоративным университетом, который был создан для обучения и подготовки нового поколения руководителей в духе философии и ценностей компании.
Open AI - компания, основанная Илоном Маском и другими экспертами в области искусственного интеллекта, существует для того, чтобы сделать искусственный интеллект доступным всем. Для управления знаниями Open AI использует общедоступную платформу, которая позволяет ученым и разработчикам создавать, обмениваться и обсуждать идеи.
Facebook (Meta) - социальная сеть, которая стала экспоненциальной организацией благодаря своей способности быстро масштабироваться и вовлекать миллионы пользователей по всему миру. Facebook использует управление знаниями для повышения роста компании и масштабирования своего бизнеса.
Microsoft - одна из крупнейших экспоненциальных организаций, которая занимается разработкой программного обеспечения и IT-решений для людей и бизнеса. Одна из ключевых стратегий, которой придерживается Microsoft в управлении знаниями - это создание общей экосистемы, которая объединяет экспертов из разных областей и способствует созданию новых решений.
Однако, внедрение управления знаниями еще не делает экспоненциальные организации Компаниями-Университетами. Отсутствие реализации принципа цепочек преемственности ставит под угрозу продолжительность их жизни. Сегодня эти игроки процветают. Но как долго продлится их игра?
Экспоненциальным организациям необходимы не только ТЕХНОЛОГИИ, но и ЛЮДИ.
Люди, не просто передающие знания и опыт.
Люди, не просто разделяющие общие ценности, видение и миссию.
Им нужны люди, которые являются носителями Учения.
Учение и цепочки преемственности
Много ли организаций, имеющих свое Учение, вы знаете? Думаю, вам не составит труда назвать немало компаний, у которых есть миссия (и, скорее всего, первой вы назовете свою), цели, принципы, ценности, общее видение. Лидеры экспоненциальных организаций говорят не о миссии, а о том, что ее превосходит – Massive Transformative Purpose (MTP), Масштабной Трансформационной Цели. Собственно, это фундамент любой экспоненциальной организации.
Илон Маск, основатель Tesla и SpaceX, является ярким примером бизнес-лидера, движимого MTP. MTP Маска заключается в том, чтобы «ускорить переход к устойчивой энергетике и сделать человечество межпланетным видом». Это грандиозное видение вдохновило его компании на расширение границ технологий и инноваций и привлекло лояльных клиентов и инвесторов, разделяющих его стремление к лучшему будущему.
Билл Гейтс, соучредитель Microsoft и филантроп, — еще один пример бизнес-лидера, вдохновленного MTP. MTP Гейтса заключается в «устранении полиомиелита и других инфекционных заболеваний в мире». Благодаря своему благотворительному фонду Гейтс добился значительного прогресса в достижении этой цели и побудил других присоединиться к нему в борьбе с болезнями и бедностью.
Стив Джобс, основатель Apple, руководствовался MTP, чтобы «оставить след во вселенной». Его неустанное стремление к инновациям и совершенному дизайну привело к созданию революционных продуктов, таких как iPhone, iPad и Macintosh, и вдохновило целое новое поколение предпринимателей и новаторов.
Но есть ли у перечисленных бизнес-лидеров и, соответственно, у их компаний, свое Учение? Учение, из которого возникает и MTP, и миссия, и общее видение, и ценности, и цели? Учение, которое передается посредством цепочек преемственности «учитель-ученик», обеспечивая компании долгую продолжительность жизни?
Новые экспоненциальные организации
Компанию-Университет отличает прежде всего наличие Учения. Эта компания создает культуру непрерывного обучения и актуализации, где сотрудников (выступающих одновременно в двух ролях – учителя и ученика) поощряют захватывать новые вызовы и развивать новые навыки. По мере своего продвижения ученики сами становятся учителями, передавая Учение своим ученикам.
Данный подход приводит к постоянному экспоненциальному росту внутри самой организации: каждый учитель наставляет нескольких учеников, которые затем передают Учение своим ученикам. Так порождаются целые плеяды носителей Учения. Это создает волновой эффект его передачи. И это как раз то, что по каким-то причинам остается вне зоны внимания лидеров экспоненциальных организаций, сделавших ставку на новые технологии.
Фактически мы присутствуем при появлении нового типа экспоненциальных организаций – Компаний-Университетов. В наше время осталось не так много компаний, обеспечивших себе выживание на целое столетие. Теперь представьте себе компанию, обреченную на 200-300-летнее процветание. Вот о каком экспоненциальном росте идет речь.
Но готовы ли вы смотреть так далеко?