В прошлой статье я рассказывал про управление рисками и упомянул о четырех стратегиях, одну из которых мы выбираем для каждого риска.
Сегодня я постараюсь рассказать об этих стратегиях, граблях, которые там встречаются, и самое главное, о том, как на эти грабли не наступать.
Итак, практически в любом нормальном материале по управлению рисками описаны такие стратегии:
1. Избегание - мы предпринимаем действия для того, чтобы риск точно не возник;
2. Передача - мы передаем риск третьей стороне (обычно не бесплатно), для того, чтобы она с ним дальше разбиралась;
3. Снижение - мы принимаем меры для того, чтобы уменьшить вероятность реализации риска, и/или ущерб от нее;
4. Принятие - мы считаем риск незначительным и готовы вынести последствия его реализации.
Очень часто люди путают эти стратегии между собой. Иногда это не страшно. А иногда ведет к очень грустным последствиям. Теперь подробно:
Стратегия избегания
Очень хорошо эта стратегия описана в песенке из фильма «Ирония судьбы, или с легким паром»:
«Если у вас нет собаки, ее не отравит сосед,
И с другом не будет драки, если у вас друга нет…»
То есть, мы просто берем и не лезем туда, где может возникнуть риск. Это - самая мощная стратегия, она же и самая дорогая. Мы отказываемся от возможностей, а где нет рисков - нет и прибыли.
Часто за стратегию избегания выдают то, что ей не является. Рассмотрим два распространенных случая:
- Придумывают некий «план-капкан», чтобы риск точно не реализовался. Например: «Я заведу собаку, но держать ее буду в квартире, а выводить гулять - только в глухом наморднике, чтобы ничего не подобрала». Вполне рабочий план, только вот это - не избежание, а снижение. Что-нибудь когда-нибудь пойдет не так и возможность отравления собаки соседом все равно остается. Такие планы очень любят менеджеры больших корпораций, чтобы отчитаться как они классно устранили все риски. Только вот затраты на реализацию плана с несколькими уровнями перестраховки могут превышать ущерб от реализации риска, а риск никуда не денется.
- Путают избегание и передачу. Пример из мира ИТ: Заказчику нужно решение, состоящее из трех подсистем. Подрядчик прочитал требования, оценил риски и говорит: «Вот за эти две подсистемы мы возьмемся. А третью - делайте сами, или ищите другого подрядчика. Риски для нас слишком велики». Казалось бы, вот оно! Отказались от возможности заработать денег, но зато не взяли на себя риски. Только если эти твои две подсистемы не заработают без третьей, то это не избегание, а передача. Дело в том, что если второй подрядчик облажается, то в лучшем случае, ты не сможешь включить успешный проект в свое портфолио. А в худшем - тебе заморозят подписание актов и/или заставят городить костыли вместо третьей подсистемы за огрызок от бюджета.
Резюмируя, настоящая стратегия избегания - это стратегия, после применения которой, тебе становится все равно реализуется риск или нет.
Тем не менее, мониторить риски, для которых выбрана стратегия избрания иногда стоит. Вдруг у вас случайно заведется собака.
Стратегия передачи
Обычно эта стратегия реализуется юридическими методами: мы заключаем с кем-то договор, согласно которому он берет наш риск на себя. Типичный пример - страховка. Другой типичный пример - передать часть работ подрядчику, прописав в договоре штрафные санкции.
Здесь снова нужно помнить про два нюанса:
- Условия договора часто покрывают лишь прямой, а не косвенный ущерб. Особенно, если этот ущерб выражен не в деньгах. Например, даже если страховая отремонтирует тебе разбитый автомобиль, то пока его чинят, ты будешь ходить пешком, или ездить на том, что дадут, снижение стоимости битой тачки на вторичном рынке тебе вряд ли полностью покроют, да и если ты при ДТП расшибешь себе лоб, то больно и обидно будет тебе, а не страховой. В случае промышленного оборудования, ущерб от простоя может значительно превышать его стоимость. От сорванных же субподрядчиком сроков страдает в первую очередь твоя репутация, твои отношения с заказчиком и реализуемость проекта в целом.
- Третья сторона может просто не выполнить свои обязательства. Подрядчик взял и обанкротился, и пойдешь ты в суд вставать в длинную очередь кредиторов. С этим связан забавный парадокс: чем жестче условия договора и сильнее санкции за его невыполнение, тем больше вероятность, что подпишут такой договор только отчаянные ребята, которым нечего терять.
Резюмируя, при использовании стратегии передачи нужно: Во-первых, хорошо подумать: «весь ли ущерб нам компенсируют, и что мы будем делать с остальным». А во-вторых, добавить в наш реестр рисков новый риск: «Сторона, которой мы передали риск не выполнит своих обязательств». И работать уже с этим риском
Стратегия снижения
Самая распространенная стратегия. Мы принимаем меры, чтобы снизить вероятность реализации риска и/или ущерб от нее. Снижение ущерба без снижения вероятности - это уже, скорее, принятие, но вот тут, в отличие от предыдущих случаев, перепутать не страшно.
Снижение вероятности
Очевидный способ снизить вероятность - принять для этого конкретные меры по защите. Ну, например, не садиться пьяным за руль, надевать на собаку намордник и т.д.
Очень важно здесь во-первых следить, чтобы стоимость митигационных мер не превысила потенциальный ущерб, а во-вторых, понимать, что сами эти меры могут создавать дополнительные риски. Приведу пример:
Допустим, руководство предприятия хочет снизить вероятность реализации рисков, связанных с недобросовестностью сотрудников. Для этого оно решило регулярно прогонять персонал через полиграф, выстроить сложную многоступенчатую систему согласований, обвесить все камерами видеонаблюдения и следящими программами, устраивать внезапные проверки. А теперь смотрим нюансы:
- Сами по себе все эти меры стоят денег.
- Возникают косвенные издержки от потерь рабочего времени на согласования и проверки.
- Возникают неочевидные косвенные издержки, связанные с замедлением принятия решений и уменьшением инициативы сотрудников.
- Возникают риски того, что самые ценные и востребованные сотрудники плюнут и уволятся.
- Возникают риски того, что добросовестные сотрудники начнут проделывать дырки в системе, чтобы нормально работать, а этими дырками уже воспользуются сотрудники недобросовестные.
Я не говорю о том, что такой подход неприемлем, но очень важно взвешивать все факторы.
Есть еще один, менее очевидный, но, на мой взгляд, очень эффективный способ снижения вероятности - принять активные меры для снижения неопределенности. Грубо говоря, видишь дырку из которой может что-то вылезти - потыкай туда палкой, чтобы оно вылезло. Конкретнее: Видишь на проекте задачу с большими рисками - передвинь ее реализацию влево. Хочешь использовать новую технологию - сделай пилот и будь готов к его провалу. Боишься кидка со стороны партнера - предложи заключить соглашение на случай, если придется разойтись и посмотри не начнет ли он вертеться как уж на сковородке. Купил новое, или починил старое оборудование - проведи испытания под серьезной нагрузкой. И так далее.
Этот способ очень не любят менеджеры больших корпораций. Просто потому, что если риск реализуется, можно уйти от ответственности со словами: «Ой, а кто же знал-то? Ну всего не предусмотришь. Зато мы так героически устраняли последствия!» А вот если риск реализовался в результате твоих действий по снижению неопределенности, пусть даже с сильно меньшим ущербом, уже не отвертишься. А ведь могло бы и пронести.
Снижение ущерба
Здесь, понятное дело, резервы. Но только важно понимать, что резервы надо закладывать не только финансовые, но и временные. Деньги - восполнимый ресурс, а время - нет. Резервы могут быть и материальными. Например, создание аварийного запаса на предприятии - отличный пример снижения ущерба за счет резервов. Очень важно не просто заложить резервы, но и иметь «план Б» как ты эти резервы используешь, в случае, если этот риск реализуется. Заодно, наличие такого плана поможет избежать того, что резервы тебе порежут.
Но не резервами едиными. Системы аварийного отключения, системы пожаротушения, планы мероприятий по ликвидации аварий (и регулярные тренировки!), да банальные ремни безопасности в автомобиле - это все средства для снижения ущерба.
Резюмируя, вероятность можно снижать не только за счет защитных мер, но и за счет мер по устранению неопределенности. А для снижения ущерба, разрабатываем «план Б» и закладываем резервы.
Стратегия принятия
Забить. Пусть случается, мы будем готовы. Здесь применимы все вышеупомянутые меры по снижению ущерба. Как я и писал, эти стратегии сильно пересекаются.
Очевидно, это самая слабая стратегия. И вот тут кроется ловушка. Возникает соблазн не применять такую «слабую стратегию». Только вот не применять ее невозможно. Дело в том, что все риски, которые ты не выявил ты принимаешь по умолчанию. А так как мы не боги, всех рисков мы не выявим никогда. Поэтому, нельзя не принимать риски, можно лишь думать, будто ты не принимаешь риски.
План Б для не выявленных рисков может быть довольно абстрактным. Например, иметь ликвидные резервы. Или диверсифицировать активы. Или не брать на себя обязательств, которые ты не сможешь аварийно закрыть.