– И все-таки что-то не так, – говорит Ральф, после того как мы все удобно устраиваемся, – чего-то все-таки не хватает. – Чего? – атакующим тоном спрашивает Боб, готовый броситься на защиту нашего нового детища. – Если шаг 3 верен… – медленно говорит Ральф, – если мы должны подчинить все остальное решению, которое мы приняли по ограничению, тогда… – Брось, Ральф, – говорит Боб, – что значит это твое «если мы должны подчинить»? Разве есть хоть какие-нибудь сомнения, что мы должны подчинить не бутылочные горлышки бутылочным горлышкам? Что тогда такое те графики, которые ты разрабатываешь в своем компьютере, если не акт подчинения всего остального нашему решению о работе бутылочных горлышек? – Это под сомнение я не ставлю, – извиняющимся тоном говорит Ральф. – Но, когда меняется природа ограничения, естественным было бы ожидать кардинальное изменение в том, каким образом мы оперируем всеми не ограничениями. – В этом есть смысл, – поддерживает его Стейси. – Что именно тревожит тебя? – Я не помню, чтобы мы проводили такие изменения. – Он прав, – низким голосом заявляет Боб. – Я тоже не помню. – Мы не проводили, – подумав, подтверждаю я. – А, может быть, должны были? – задумчиво говорит Боб. – Давай посмотрим, – говорю я и спрашиваю: – Когда ограничение изменилось в первый раз? – Это произошло, когда некоторые детали с зелеными ярлыками стали прибывать на сборку с опозданием, – тут же, не колеблясь, отвечает Стейси. – Помните, мы испугались, что начали возникать новые бутылочные горлышки? – Да, – говорю я. – И тогда приехал Иона и показал нам, что дело было не в новых бутылочных горлышках, а в том, что ограничение переместилось и стало тем, каким образом мы запускаем работу в цеха. – Я все еще помню тот шок от запрещения запуска материала, несмотря на то, что людям практически больше не с чем было работать, – замечает Боб. – И наш страх, что показатели «эффективности» упадут, – добавляет Лу. – Теперь, оглядываясь назад, я вообще поражаюсь, что у нас хватило смелости это сделать. – Мы сделали это потому, что это имело совершеннейший смысл, – говорю я. – И результат определенно доказал, что мы были правы. Так что, Ральф, в этом случае мы затронули все не ограничения. Двинемся дальше? Ральф не отвечает. – Тебя все еще что-то смущает? – спрашиваю я. – Да, – отвечает он, – но я не могу понять, что. Я терпеливо жду. Наконец, Стейси говорит: – Ральф, в чем проблема? Ты, Боб и я составили список работ для ограничений. Потом ты запустил компьютер, и на основе этого списка он выдал даты запуска всех материалов. Мы, определенно, изменили то, как мы оперировали не ограничениями, если мы посмотрим на компьютер как на не ограничение. Ральф нервно смеется. Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 233 – Потом, – продолжает Стейси, – я распорядилась, чтобы мои люди жестко следовали этим компьютерным спискам. Это было кардинальное изменение того, каким образом они работают, особенно если учесть, какое давление оказывают на них мастера, требуя работы. – Но ты должен признать, что самое большое изменение произошло в цехах, – вносит свой вклад Боб. – Для большинства людей было очень тяжело смириться с тем, что мы, действительно, не хотели, чтобы они были постоянно заняты работой. Не забывай, что все это время над нами витала серьезная угроза новых сокращений. – Да, наверное, все в порядке, – сдается Ральф. – А что мы сделали с тем методом, который мы тогда использовали? – спрашивает Лу. – Ну, знаете, зеленые и красные ярлыки? – Ничего, – отвечает Стейси. – А почему мы должны были что-нибудь с ним делать? – Спасибо, Лу, – говорит Ральф. – Именно это меня и смущало. – Повернувшись к Стейси, он спрашивает: – Помнишь, почему в первую очередь мы стали использовать эти ярлыки? Мы хотели установить четкие приоритеты. Мы хотели, чтобы каждый рабочий знал, что было важным, и с чем надо было работать без промедления, и что было менее важным. – Правильно, – соглашается она. – Именно для этого мы это и сделали. Ага, я вижу, что ты имеешь в виду. Теперь – не так, как в прошлом, когда мы запускали материал лишь бы обеспечить рабочих работой, – теперь все, что мы запускаем в цеха, имеет практически одинаковую важность. Дайте мне немножко подумать. Мы ждем. – Ой, черт! – стонет она. – Что такое? – спрашивает Боб. – До меня только что дошло, какой эффект эти проклятые ярлыки оказывают на наш операционный процесс. – И? – нажимает Боб. – Хоть сквозь землю провались, – говорит она. – Я плакалась о проблемах в шести или семи ресурсах с ограниченной мощностью, я изо всех сил била тревогу, я дошла до того, что потребовала, чтобы было ограничено количество входящих заказов, а теперь я вижу, что всю эту проблему я создала собственными руками. – Стейси, объясни в деталях, – прошу я, – мы не догоняем. – Сейчас. Понимаете, когда красные и зеленые ярлыки имеют эффект? Только когда у рабочего центра есть очередь, когда рабочему приходится выбирать между двумя различными ждущими работами. Тогда он всегда начинает с той, что с красным ярлыком. – Ну и? – Самые длинные очереди – перед бутылочными горлышками, – продолжает Стейси, – но там ярлыки не имеют значения. Другое место, где у нас относительно длинные очереди, – это перед ресурсами с ограниченной мощностью. Эти ресурсы снабжают бутылочные горлышки некоторыми деталями, деталями с красными ярлыками. Но они также обрабатывают многие детали с зелеными ярлыками, детали, которые идут в сборочный цех, минуя бутылочные горлышки. Сегодня они обрабатывают детали с красными ярлыками в первую очередь. Это, естественно, приводит к опозданию в сборочный цех деталей с зелеными ярлыками. Мы обнаруживаем это уже довольно поздно, тогда, когда дыры в сборочном буфере становятся очевидны. Тогда, и только тогда, мы идем и меняем приоритеты в этих рабочих центрах. По сути дела, мы восстанавливаем важность зеленых деталей. – То есть ты хочешь сказать, – не может сдержать удивления Боб, – что, если ты просто отменишь ярлыки, то дело пойдет намного лучше? – Да, именно это я и хочу сказать. Если мы отменим ярлыки и проинструктируем рабочих обрабатывать детали в соответствии с очередностью их прибытия – первым пришел, первым Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 234 обслужен, – детали будут обрабатываться в правильной очередности, в буферах будет образовываться меньше дыр, моим людям не придется отслеживать, где застрял материал, и… – И мастеру не придется больше постоянно перетрясать приоритеты, – заканчивает ее предложение Боб. Я хочу получить подтверждение тому, что я только что услышал. – Стейси, ты абсолютно уверена, что твое предупреждение об этих ресурсах с ограниченной мощностью было просто ложной тревогой? Мы, точно, можем спокойно взять больше заказов? – Думаю, да, – отвечает она. – Это объясняет одну из самых непонятных для меня загадок: почему в буферах бутылочных горлышек дыр так мало, в то время как в сборочном буфере их становится больше и больше. Кстати, ребята, тот факт, что у нас появляется все больше дыр, говорит о том, что мы когда-нибудь все-таки столкнемся с проблемой недостаточных мощностей, но еще не сегодня. Я сейчас же займусь ярлыками. Завтра вы их уже не увидите. – Ну что ж, это обсуждение было очень плодотворным, – подвожу итог я. – Давайте продолжим. Когда было устранено второе ограничение? – Когда мы стали отправлять все заказы намного раньше срока, – отвечает Боб. – Отправка заказа на три недели раньше срока – это явный показатель того, что ограничение находится уже не на производстве, а на рынке. Недостаточное количество заказов ограничивало завод в возможности делать деньги. – Верно, – подтверждает Лу. – Как вы думаете, мы тогда делали что-нибудь с не ограничениями? – Я нет, – отвечает Боб. – Я тоже нет, – присоединяется Ральф. – Эй, подождите-ка. Почему тогда мы продолжаем запускать материал в соответствии с печью и NCX-10, если они больше не являются ограничениями? Мы смотрим друг на друга. Действительно, почему? – Происходит что-то даже более странное. Почему мой компьютер показывает, что эти два рабочих центра все еще являются ограничениями, что они постоянно загружены на сто процентов? Я перевожу взгляд на Стейси. – Ты знаешь, что происходит? – Боюсь, что да, – признает она. – Мне сегодня, точно, не везет. – А я все это время никак не мог понять, почему запасы нашей готовой продукции не расходятся с большей скоростью, – замечаю я. – Кто-нибудь из вас объяснит нам, в чем дело? – нетерпеливо спрашивает Боб. – Давай, Стейси. – Бросьте, ребята, не надо смотреть на меня такими глазами. После того, как столько времени мы имели дело с горами готовой продукции, каждый сделал бы то же самое. – Сделал бы что? – не улавливает Боб. – Ты можешь перестать говорить загадками? – Мы все знали, насколько важно было обеспечить бутылочные горлышки непрерывной работой, – наконец принимается за объяснение Стейси. – Помните: «час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный для всего завода». Ну и когда я поняла, что нагрузка на бутылочные горлышки начинает падать, я выдала заказы на производство продукции на склад. Глупо, сейчас я это вижу, но, по крайней мере, на сегодняшний день у нас есть сбалансированный запас готовой продукции где-то недель на шесть. По крайней мере, теперь у нас нет той ужасной ситуации, когда мы имеем горы одного продукта и ни единицы других. – Это хорошо, – говорит Лу. – Это означает: мы с легкостью можем выбрать этот запас. Только, Алекс, посмотри, чтобы не слишком быстро, не забывай о том, как это скажется на конечных результатах. Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 235 Теперь очередь Стейси удивляться. – А почему мы не можем избавиться от готовой продукции как можно быстрее? – спрашивает она. – Сейчас не до этого, – нетерпеливо говорю я. – Лу сможет и должен будет объяснить это всем вам позже. А сейчас мы должны исправить наш процесс пяти шагов. Теперь мы все видим, до какой степени Ральф был прав: чего-то определенно не хватает. – Можно мне исправить? – робко говорит Стейси и идет к доске. Когда она возвращается на свое место, запись на доске выглядит таким образом: ШАГ 1. ОПРЕДЕЛИТЬ ограничение(я) системы. ШАГ 2. Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы. ШАГ 3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению. ШАГ 4. РАЗВИТЬ ограничение(я) системы. ШАГ 5. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!!!! Если предыдущий шаг привел к устранению ограничения системы, вернуться к шагу 1, но не допустить, чтобы ИНЕРЦИЯ привела к появлению ограничения системы. Изучая написанное, Лу стонет: – Это намного хуже, чем я думал. – Наоборот, – удивленно возражаю ему я. Это намного лучше, чем я думал. Мы смотрим друг на друга. – Ты первый, – говорю я. – Почему ты считаешь, что намного хуже? – Потому что я потерял теперь мое единственное руководство к действию. Поняв, что мы не улавливаем, что он имеет в виду, он объясняет: – Все те перемены, которые мы до сих пор проводили, все священные коровы, которых мы отправили на заклание, – все они имели нечто общее: все они брали начало из производственного учета издержек. Показатели эффективности на местах, оптимальные размеры партий, себестоимость продукта, оценка товарно-материальных ценностей – все это брало начало из того же самого источника: У меня это больших проблем не вызвало. Будучи бухгалтером-контролером, я и раньше долго сомневался в правильности производственного учета. Не забывайте, это изобретение начала века, а тогда условия весьма отличались от сегодняшних. Собственно говоря, у меня начало вырисовываться очень неплохое руководство к действию: если это берет начало из производственного учета – это должно быть неверно. – Очень хорошее руководство к действию, – улыбаюсь я. – А в чем проблема? – Ты что, не видишь? Проблема-то намного шире. Дело не только в производственном учете. Мы ввели зеленые и красные ярлыки не из-за производственного учета, а потому, что мы поняли важность бутылочных горлышек. Стейси сама создала заказы для производства готовой продукции в результате этого нашего нового понимания, потому что она стремилась не допустить разбазаривания мощности бутылочных горлышек. Я думал, на появление инерции уйдет много времени. А теперь я вижу: на это уходит меньше месяца. – Да, ты прав, – мрачно говорю я. – Каждый раз, когда устраняется ограничение, это меняет условия до такой степени, что становится опасным экстраполировать из прошлого. – Собственно говоря, – добавляет Стейси, – должно пересматриваться даже то, что мы сами ввели для развития ограничения. – Как это сделать? – задает вопрос Боб. – Мы же не можем каждый раз все подвергать сомнению. – Все-таки чего-то еще не хватает, – подводит итог Ральф. Чего-то определенно еще не хватает. – Алекс, теперь твоя очередь объяснить, – говорит Лу. Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 236 – Объяснить что? – Почему ты считаешь, что это лучше. Я улыбаюсь. Пришло время для хороших новостей. – Ребята, что остановило нас от очередного натиска на конечные результаты? Ничего, кроме убежденности в том, что у нас нет достаточных мощностей. А теперь мы знаем другое. Теперь мы знаем, что у нас много свободных мощностей. А сколько свободной мощности у нас на самом деле? – Стейси, сколько из сегодняшней нагрузки на печь и NCX-10 приходится на долю искусственных заказов? – Около двадцати процентов, – тихо говорит она. – Превосходно, – довольно потираю руки я. – У нас достаточно мощностей, чтобы, действительно, взять рынок. Съезжу-ка я, пожалуй, завтра в штаб-квартиру и поговорю по душам с Джонни Джонсом. Лу, ты мне определенно будешь нужен. Если подумать, Ральф, ты не поехал бы с нами? И прихвати с собой компьютер, мы им кое-что покажем
– И все-таки что-то не так, – говорит Ральф, после того как мы все удобно устраиваемся, – чего-то все-таки не хватает. – Чего? – атакующим тоном спрашивает Боб, готовый броситься на защиту нашего нового детища. – Если шаг 3 верен… – медленно говорит Ральф, – если мы должны подчинить все остальное решению, которое мы приняли по ограничению, тогда… – Брось, Ральф, – говорит Боб, – что значит это твое «если мы должны подчинить»? Разве есть хоть какие-нибудь сомнения, что мы должны подчинить не бутылочные горлышки бутылочным горлышкам? Что тогда такое те графики, которые ты разрабатываешь в своем компьютере, если не акт подчинения всего остального нашему решению о работе бутылочных горлышек? – Это под сомнение я не ставлю, – извиняющимся тоном говорит Ральф. – Но, когда меняется природа ограничения, естественным было бы ожидать кардинальное изменение в том, каким образом мы оперируем всеми не ограничениями. – В этом есть смысл, – поддерживает его Стейси. – Что именно тревожит тебя? – Я не