Уже довольно поздно. Дети давно крепко спят. Мы с Джули сидим на кухне и пьем чай. Я рассказываю ей о том, что сегодня произошло на заводе, и ей не просто интересно, она говорит: это потрясающе. Мне нравятся эти наши разговоры. Пока я ей рассказываю, я еще раз пробегаю по событиям дня, и это, действительно, помогает мне разложить все по полочкам. – Ну, что скажешь? – закончив, спрашиваю я. – Кажется, я начинаю понимать, что Иона имел в виду, когда он предупреждал тебя о возрастающей зависимости, – отвечает она. Это заставляет меня задуматься, но я так и не нахожу связи. – Что ты имеешь в виду? – Может, я не права, но у меня сложилось впечатление, что ты не очень-то веришь в то, что Лу удастся разработать хорошую систему показателей. – Это точно, – улыбаюсь я. – Эта новая система показателей важна для тебя? – Ты что, смеешься, что ли? Да ничего важнее вообще нет. – То есть, если бы Иона не отказался продолжать задавать тебе наводящие вопросы, я полагаю, ты бы сейчас висел на телефоне, пытаясь выжать из него как можно больше подсказок. Я права? – Скорее всего, – вынужден признать я. – Но это, на самом деле, очень важно. – А что насчет идеи Боба? – продолжает она. – Ты считаешь, это тоже важно? – Если ему это удастся, это будет настоящей революцией. Это гарантирует нам большую долю рынка, и у нас больше не будет проблем с тем, как увеличить продажи. – Насколько, по твоему мнению, вероятно, что ему удастся это сделать? – К сожалению, не очень. А-а, понимаю, к чему ты клонишь. Да, я бы тоже побежал к Ионе с этими вопросами. Как и с теми, о которых говорили Стейси и Ральф. Это все очень важно. – А сколько других проблем возникнет, когда ты начнешь руководить подразделением? – Ты права, Джули. И Иона тоже прав. Когда сегодня каждый из них в такой осязаемой форме рассказывал о том, чего они хотят добиться, я сидел и думал, а чего же хочу я. И единственное, что мне пришло в голову, это то, что я должен научиться управлять. Но откуда, интересно, я могу взять ответ на вопрос Ионы «Что из себя представляют приемы, необходимые для управления?» Я не знаю, Джули. Что мне теперь делать, как ты думаешь? – Все на заводе многим обязаны тебе, – говорит она, ласково ероша мои волосы. – Они горды тобой, и по праву. Ты создал отличную команду. Но через два месяца, когда мы уедем в подразделение, она распадется. А почему бы эти два оставшихся месяца тебе не сесть вместе с ними и не попробовать найти ответ на твой вопрос. У них будет уйма времени заняться своими проблемами, когда ты уедешь. В любом случае, им будет намного проще достичь того, чего они хотят, если у вас будут приемы управления. Я молча смотрю на нее: вот мой настоящий, истинный советчик. Так я и сделал, как посоветовал мне мой советчик. Я собрал их всех вместе и объяснил, что, если каждый из них хочет, чтобы у него была возможность сконцентрироваться на своем заветном проекте, подразделение должно быть хорошо управляемо, а для того, чтобы подразделение было хорошо управляемо, директор подразделения должен знать, что он делает. А поскольку у меня, если начистоту, нет ни малейшей идеи о том, как управлять подразделением, то им лучше поработать своими мозгами, чтобы помочь мне. Таким образом, ежедневно Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 217 всю вторую половину дня – если, конечно, не будет никаких экстренных ситуаций – они будут помогать мне с анализом того, каким образом нужно управлять подразделением. Я решаю начать совещание с самого наивного вопроса. Они, пожалуй, могут подумать, что я полностью потерял уверенность в себе, но я должен заставить их прочувствовать весь масштаб проблемы, с которой мне придется столкнуться. Иначе я не услышу ничего, кроме отрывочных неопределенных предложений. – С чего я должен начать, когда я приступлю к моим новым обязанностям? Они переглядываются, и тут Боб говорит: – Я бы начал с визита на завод Хилтона. Когда смех стихает, Лу говорит, что я должен начать со встречи с моим управленческим аппаратом: «Ты знаешь их всех, но вы никогда не работали вместе». – И цель этой встречи? – невинно спрашиваю я. Если бы этот вопрос был задан в других обстоятельствах, они бы расценили его как явное проявление полного отсутствия управленческих знаний. Сейчас они подыгрывают мне. – В двух словах, для начала тебе нужно собрать факты, – отвечает Лу. – Угу, – поддерживает его Боб, – ну, типа, где вход, где туалеты… – А я, действительно, считаю, что встретиться с людьми – очень важно, – утихомиривает смех замечание Стейси. – Финансовые цифры отражают лишь малую толику всей картины. Тебе нужно будет понять, что люди думают о том, что происходит. В чем, с их точки зрения, проблемы? Каковы наши отношения с клиентами? – Кто имеет на кого зуб? – вносит свой вклад Боб и добавляет уже более серьезным тоном: – Тебе надо будет разобраться в местной политике. – А потом? – А потом, – продолжает Боб, – я бы, скорее всего, прошелся по производственным площадям, навестил бы кое-кого из больших клиентов и, может быть, даже поставщиков. Тебе надо будет получить полную картину. Я продолжаю спрашивать с непроницаемым лицом: – Ну, а потом? Наконец-то мне удалось их спровоцировать, потому что Стейси и Боб в один голос энергично восклицают: – А потом сориентируешься на месте! Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах. Ладно, мудрецы, пора меняться ролями, и невозмутимым голосом я говорю: – Да, все, что вы предложили сейчас, это обычная линия поведения того, кому говорят: «Отправляйся туда и сделай, чтобы все работало». Давайте-ка, я проиграю это еще раз, только более схематичным образом. Где цветные маркеры? Я беру красный маркер и подхожу к белой доске. – Первый шаг, как вы все рекомендовали, – это сбор фактов. Итак, я провожу совещание управленческого аппарата, и что я обнаруживаю? Ага, здесь мы находим факт «А», – и я рисую аккуратный красный круг. – А вот здесь три кружочка поменьше. А вот тут один крошечный и два пересекающихся. Теперь давайте поговорим вот с этим менеджером, это очень полезно. «Понимаете, – говорит он, – вот этот круг, на самом деле, не настолько большой, как нам представлялось. Но вот в левом верхнем углу у нас, действительно, два больших круга». И тут кто-то объявляет, что к тому же еще существуют прямоугольники. Мы проверяем, и оказывается: он прав. Здесь один, и здесь, и здесь. Прогресс довольно неплохой: картина начинает проясняться. Что они видят – белая доска покрывается ветрянкой. Очень похоже на рисунки, которые мои дети когда-то приносили из детского сада. Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 218 Не думаю, что они понимают, что я хочу этим сказать, поэтому я решаю продолжить более прямолинейно: – Теперь подходит время встретиться еще с одним менеджером. Мы ведь должны разобраться в местной политике. Ага, очень интересно: оказывается, есть еще зеленые круги и даже несколько зеленых звезд. А вот это бесформенная фигура, но ничего, с ней мы разберемся потом. Теперь давайте посетим производство, навестим клиентов и даже кое-кого из поставщиков. Мы, несомненно, обнаружим еще массу интересных фактов. И по мере того, как я говорю, доска покрывается пересекающимися фигурами. – Ну и теперь, поскольку мы имеем полную картину, тут на месте мы и можем сориентироваться, – завершаю, наконец, я свою речь и кладу маркеры на стол. – Итак? Доска выглядит, как жуткий кошмар. Я перевожу дыхание и снимаю трубку телефона, чтобы попросить принести нам еще кофе. Никто не роняет ни слова, даже Боб. – Давайте несколько обезличим это, – через какое-то время говорю я. – Предположим, что мы являемся комиссией, перед которой стоит неблагодарная задача – «выяснить, что происходит». С чего бы вы предложили начать? Все начинают улыбаться. Почему-то нам намного приятнее изображать комиссию. «Стадное чувство», – думаю про себя я, никого конкретно в этом не виня. – Ральф, не хочешь поделиться с нами тем, какие действия предпримет эта комиссия? – Скорее всего, они начнут с того же – со сбора фактов. И, как ты только что выразительно продемонстрировал, закончат они этой же самой разноцветной простыней. Послушай, Алекс, но разве можно начать с чего-нибудь другого? Как можно сделать хоть что-нибудь умное, если не знаешь, что происходит и если у тебя нет данных? – Ральф верен своей профессии: для него знание того, что происходит, эквивалентно наличию данных, аккуратно разложенных по компьютерным файлам. Боб показывает на доску и со смехом спрашивает: – Ты называешь вот эту неразбериху «знать, что происходит»? Алекс, послушай, мы же прекрасно знаем, что весь этот бессмысленный сбор фактов будет тянуться до тех пор, пока у нашей комиссии больше не останется идей относительно того, каким еще образом можно получить новые факты. – Или, когда у них больше не останется времени, – с горькой улыбкой добавляет Стейси. – Это тоже верно, – соглашается Боб и, повернувшись ко всем, интересуется: – Ну и что мы как комиссия будем теперь делать? Мы же прекрасно понимаем, что комиссия не может представить это в таком виде. Они нервно смеются, а я доволен. Наконец-то до них стало доходить, перед какой проблемой я стою. – Что они теперь будут делать? – задумчиво повторяет Стейси. – Они, скорее всего, попытаются как-нибудь организовать всю эту неимоверную гору фактов. – Пожалуй, – соглашается с ней Лу. – Рано или поздно кто-нибудь из членов комиссии предложит организовать фигуры в группы по их относительному размеру. – Не думаю, – возражает Боб. – Определить относительный размер различных фигур достаточно тяжело. Вероятнее всего, они решат организовать их по типу фигур. Лу, кажется, не согласен принять эту точку зрения, и тогда Боб поясняет: – Они могут рассортировать данные на круги, прямоугольники и звезды. – А что они будут делать с теми четырьмя фигурами произвольной формы? – спрашивает Ральф. – Возможно, выделят их в отдельную группу исключений. – Да, конечно, – соглашается Ральф. – Именно такие бесконечно появляющиеся исключения, в основном, и приводят к необходимости постоянного перепрограммирования. Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 219 – Нет, у меня есть идея получше, – упрямо не соглашается Лу. – Они, скорее всего, организуют их по цвету; таким образом, не будет никакой неопределенности. Знаете что, – продолжает он, заметив, что Боб собирается возразить, – давайте организуем их по цвету, внутри каждого цвета по форме и внутри каждого подкласса по размеру. Таким образом, все будут довольны. Если вам нужен приемлемый компромисс, положитесь на Лу. – Отличная идея, – подхватывает Ральф. – Теперь мы можем представить собранные факты в виде таблиц и гистограмм. Это будет очень впечатляющий отчет, особенно если мы его оформим с помощью моей новой графической программы. Минимум двести страниц, гарантированно. – Да, впечатляющее, глубокое исследование, – саркастически говорю я. Мы молча сидим, размышляя над тем горьким уроком, который мы сами себе только что преподнесли. – Знаете, – говорю я через какое-то время, – а ведь все это намного хуже, чем просто выброшенное на написание бесполезных напыщенных отчетов время. Эта сверхзабота о том, чтобы «все было организовано как следует», имеет другие вредные проявления. – Что ты имеешь в виду? – спрашивает меня Лу. – Я говорю о той карусели, с которой мы все прекрасно знакомы: сначала работа фирмы организуется в соответствии с ассортиментом продукции, а какое-то время спустя фирма перестраивается и работа организуется в соответствии с финансовыми возможностями, или наоборот. Или мы решаем, что в результате дублирования функций фирма выбрасывает на ветер слишком много денег, и переходим к более централизованной форме организации. А через десять лет мы решаем поощрить предпринимательство и возвращаемся к децентрализации. Почти каждая крупная фирма каждые пять-десять лет проходит через эти колебания от централизации к децентрализации и обратно. – Ну да, – замечает Боб, – если ты – президент фирмы и не знаешь, что делать, когда дела начинают идти все хуже и хуже, всегда можно перетасовать карты – провести реорганизацию. – И насмешливо продолжает: – Вот это мы и сделаем! Решим все наши проблемы путем реорганизации! Мы смотрим друг на друга. Если бы это не было такой горькой правдой, можно было бы и посмеяться. – Боб, – говорю я наконец, – это не смешно. Все мало-мальски практические идеи, которые у меня были относительно того, что я должен делать в качестве нового директора подразделения, основывались на его реорганизации. – О, нет, – стонут они все в один голос, – только не это. – Ладно, – я поворачиваюсь к белой доске, которая теперь уже совсем не выглядит белой. Что еще можно сделать с этой массой разноцветных фигур, кроме того, чтобы организовать их в какую-нибудь систему? Очевидно, что в таком виде, как сейчас, использовать эту массу фактов совершенно невозможно. Первым шагом должна быть организация фактов по какомуто принципу, какая-то система. Может быть, мы сможем двинуться отсюда как-нибудь по-другому, без написания отчетов и реорганизации фирмы. Но первым шагом определенно должно быть внесение некоего порядка в эту неразбериху. Я смотрю на доску, и меня начинает тревожить другой вопрос: – Сколько можно найти различных принципов для организации собранных фактов? – Ну, мы, безусловно, можем организовать их по цвету, – отвечает Лу. – Или по размеру, – добавляет Стейси. – Или по форме, – не отступает Боб. – Еще по какому-нибудь принципу? – спрашиваю я. – Да, конечно, – говорит Ральф. – Мы можем разделить доску на воображаемую сетку, и организовать фигуры в соответствии с их координатами. – Он видит недоумение на наших Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 220 лицах и поясняет: – Это даст нам возможность создать много различных сочетаний, основанных на относительном расположении фигур на доске. – Превосходная идея, – саркастически замечает Боб. – Знаешь, я бы, пожалуй, попробовал дротики: бросаешь дротик и начинаешь организовывать фигуры в соответствии с очередностью попадания. Ни один из приемов не имеет никакого смысла. По крайней мере, мое последнее предложение дает хоть какое-то удовлетворение. – Ладно, ребята, – твердо говорю я. – Последнее предложение Боба, действительно, прояснило, с чем мы здесь имеем дело. А дело мы имеем с тем, что у нас нет ни малейшего понятия о том, что мы делаем. Если нам просто нужен какой-нибудь произвольный порядок, и мы можем выбрать среди стольких возможностей, к чему тогда вкладывать столько усилий в сбор такого количества фактов? Что это нам дает, кроме возможности впечатлить кого-нибудь толстым отчетом или швырнуть фирму в новую реорганизацию только для того, чтобы не признать, что на самом деле мы просто сами не понимаем, что делаем? Этот путь первоначального сбора данных и знакомства с фактами никуда не ведет. Заниматься этим – это просто упражняться в тщетности. Давайте признаем: нам нужен другой способ, чтобы решить эту проблему. Какие-нибудь предложения? Не получив ответа, я говорю: – На сегодня достаточно. Продолжим завтра – время и место те же