– Лу – моя первая и самая важная цель. Я в общем и целом пропал, если мне не удастся убедить его перебраться со мной. А это будет нелегко. До пенсии ему осталось немного, и я знаю, насколько активно он вовлечен в жизнь города. Я делаю глубокий вдох и открываю дверь в его кабинет. – Привет, Лу. Можно, или я не вовремя? – Конечно, можно. Чем могу помочь? Начало подходящее, но у меня почему-то не хватает смелости сразу перейти к делу. – Я просто хотел узнать, как там твой прогноз на следующие два месяца, – вместо этого говорю я. – Как ты думаешь, мы сможем получить пятнадцать процентов чистой прибыли и удержаться на этом уровне? Дело не в том, что это так важно, – торопливо добавляю я, – но мне очень не хочется дать Хилтону Смиту малейший повод для злорадства – «я же тебе говорил». – Можешь спать спокойно. По моим расчетам, следующие два месяца мы без труда сделаем больше двадцати процентов. – Что?! – с трудом могу поверить своим ушам я. – Лу, что с тобой приключилось? С каких пор ты стал верить хронически оптимистичным прогнозам отдела маркетинга? – Алекс, со мной много чего приключилось в последнее время, но до такого я еще не дошел. И, между прочим, мой прогноз построен даже с учетом небольшого уменьшения приходящих заказов. – Ну и как ты сделал этот фокус? – Садись. У меня уйдет время, чтобы все тебе объяснить. Мне нужно сказать тебе коечто важное. Я догадываюсь, что сейчас меня познакомят с еще одним хитрым бухгалтерским трюком. – Ладно, послушаем. Я удобно устраиваюсь, а Лу копается в бумагах. Через пару минут мое терпение иссякает. – Ну, давай, Лу, начинай. – Мы винили искаженную систему расчета себестоимости продуктов за то, что, по новым расчетам, наша прибыль выглядела увеличившейся только на двенадцать и восемь десятых процента, а не на семнадцать, как, по нашему мнению, было на самом деле. Я знаю, что ты был просто вне себя из-за этого, но я обнаружил, что есть еще большее искажение бухгалтерского учета. Оно связано с тем, как мы учитываем товарно-материальные ценности, но это трудно объяснять. Я попробую это сделать с помощью баланса. Он опять замолкает. На этот раз я терпеливо жду. – Наверное, я начну с вопроса, – говорит он. – Ты согласен, что товарно-материальные ценности – это наши обязательства перед клиентами? – Ну, естественно, это все знают. И даже если бы и не знали, эти несколько последних месяцев показали, до какой степени товарно-материальные ценности – это обязательства. Ты думаешь, мы были бы в состоянии обеспечить такую быструю реакцию на заказы, если бы цеха были бы так же завалены, как и раньше? И разве ты не заметил, что качество улучшилось, сверхурочные работы сократились, не говоря уже о том, что нам сейчас почти не приходится проталкивать заказы! – Н-да, – говорит он, все еще глядя в бумаги. – Товарно-материальные ценности определенно являются обязательствами. А в какой раздел мы должны вносить их в баланс? – Мать святая! – подскакиваю я. – Я знал, что финансовые показатели далеки от действительности, но чтобы до такой степени – вносить обязательства в раздел активов! Я никогда не осознавал полного значения этого… Теперь скажи, каким образом это сказывается на конечном результате? Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 210 – Серьезнее, чем ты думаешь, Алекс. Я проверял и перепроверял, но цифры говорят сами за себя. Понимаешь, мы оцениваем товарно-материальные ценности по затратам на производство продукта. Эти затраты включают в себя не только деньги, которые мы платим за сырьевой материал, но также добавленную стоимость. Ты знаешь, что мы сделали за эти последние месяцы. Донован работал только с тем, для чего у нас были заказы, а Стейси соответственно с этим запускала материал. Мы выбрали с завода около пятидесяти процентов незавершенного производства и со склада около двадцати пяти процентов готовой продукции. Мы сэкономили много денег, поскольку не закупали материал для возмещения этого избытка товарно-материальных ценностей, и цифры по денежным потокам это явно отражают. Но по нашим книгам, активы, представленные товарно-материальными ценностями, пошли вниз, поскольку они только частично компенсировались деньгами, которые нам не нужно было выплачивать. В этот период, пока мы сокращали товарноматериальные ценности, вся разница между себестоимостью продукции и стоимостью материала сокращенных товарно-материальных ценностей давала, по книгам, чистые убытки. Я судорожно сглатываю. – Лу, ты хочешь сказать, что нас наказывали за то, что мы делали правильные вещи? Что сокращение избытка товарно-материальных ценностей проходило по нашим книгам как убытки? – Да, – говорит он, все еще глядя в бумаги. – Хорошо. Скажи, каким образом это сказалось – в цифрах. – Наша действительная чистая прибыль была намного выше двадцати процентов каждый из трех последних месяцев, – устало говорит он. Я смотрю на него и не могу поверить своим ушам. – Но посмотри на это с положительной стороны, – осторожно говорит он. – Теперь, когда объем товарно-материальных ценностей стабилизировался на новом, низком уровне, этот эффект больше на нас никак не скажется. – Благодарю покорно, – саркастически говорю я и поворачиваюсь, чтобы уйти. Дойдя до двери, я поворачиваюсь к нему с вопросом: – Когда ты обнаружил этот феномен? Когда ты выяснил, что мы получали намного большую прибыль, чем те пятнадцать процентов. – На прошлой неделе. – Почему ты ничего мне не сказал? Я бы смог прекрасно воспользоваться этими фактами в докладе по деятельности завода. – Нет, Алекс, ты никак не смог бы ими воспользоваться. Это просто добавило бы неразберихи в твое выступление. Понимаешь, все оценивают товарно-материальные ценности таким образом, это требуется даже налоговыми инспекторами. У тебя не было никакого шанса. Но я детально обсудил это все с Этаном Фростом, и он прекрасно все понял. – Так вот в чем все дело, ах ты, старая лиса! Теперь я понимаю, почему Этан высказался в мой адрес с такой поддержкой, – говорю я, возвращаясь и усаживаясь за стол. Когда мы перестаем ухмыляться, глядя друг на друга, Лу тихо говорит: – Алекс, есть еще одна вещь. – Еще одна бомба? – Можно и так сказать, но вообще-то, это личного характера. Этан сказал мне, что Билл Пич забирает его с собой на группу. Я знаю, что тебе в подразделение будет нужен хороший бухгалтер-контролер, человек с опытом в тех разносторонних аспектах, которыми занимаются на уровне подразделения. Мне остался только год до пенсии, и все, что я знаю, старомодно. Поэтому… Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 211 Вот оно, говорю я себе. Я должен остановить его прямо сейчас, пока он еще не успел сказать, что не поедет со мной. Как только он это скажет, мне будет намного тяжелее уговорить его изменить свое решение. – Лу, подожди, – перебиваю его я. – Посмотри на ту работу, что мы сделали за последние несколько месяцев. Разве ты не думаешь, что… – Именно это я и хотел сказать, – прерывает он меня. – Посмотри на это с моей точки зрения. Всю свою жизнь я собирал цифры и составлял отчеты. Я видел себя лицом, предоставляющим данные, бесстрастным объективным обозревателем. Но, последние несколько месяцев показали мне, насколько я ошибался. Я был не объективным обозревателем, я следовал, почти слепо, ряду ошибочных правил без понимания их далеко идущих, губительных последствий. Я последнее время много над этим думал. Нам, несомненно, нужны финансовые показатели, но не просто ради них самих. Они нужны нам по двум причинам. Одна – это контроль, показатели нужны, чтобы знать, в какой степени фирма достигает своей цели делать деньги. Вторая причина, возможно, даже более важна. Показатели должны мотивировать отдельные части организации делать то, что хорошо для организации как целого. Что мне стало очевидно, так это то, что сейчас ни одна из этих задач не достигается. Возьмем то, о чем мы только что говорили. Мы прекрасно знали, что завод радикально изменился, но искаженные показатели чуть было не вынесли нам приговор. Я представляю отчеты по эффективности, по себестоимости, и теперь мы оба знаем, насколько они просто вынуждают рабочих и менеджмент делать то, что плохо для фирмы. Я еще не слышал, чтобы Лу так долго говорил. Я согласен со всем, что он говорит, но совершенно сбит с толку. Я не понимаю, к чему он клонит. – Алекс, я просто не могу остановиться на этом. Сделай мне личное одолжение. Забери меня с собой. Я хочу получить возможность разработать новую систему показателей, которая исправит ту, которой мы пользуемся сейчас, так, чтобы она, действительно, делала то, для чего предназначена. Так, чтобы бухгалтер-контролер мог гордиться своей работой. Я не знаю, получится ли у меня, но, по крайней мере, дай мне шанс. Ну и что я должен ему сказать? Я поднимаюсь и протягиваю ему руку. – Решено. Вернувшись к себе, я прошу Фрэн вызвать ко мне Боба Донована. С Лу, прикрывающим меня с одного боку, и Бобом – с другого, у меня будет возможность сконцентрироваться на областях, которые я знаю хуже всего, – на разработке новых видов продукции и на маркетинге. Что мне делать с маркетингом? Единственный ценный человек во всем отделе – это Джонни Джонс. Не удивительно, что Билл забирает его с собой. Звонит телефон. Это Боб. – Привет, Ал, мы тут сидим и такое мудрим со Стейси и Ральфом! Может, подойдешь? – И долго вы собираетесь мудрить? – спрашиваю я. – Ну не знаю, может, до вечера. – В таком случае, я пас. Но мне надо поговорить с тобой. Не можешь подойти на несколько минут? – Само собой, разумеется, сейчас. Через пару минут он заходит ко мне в кабинет. – Какие-то проблемы, босс? Я решаю не ходить кругами. – Что ты скажешь насчет руководства всем производством в подразделении? Единственное, что он в состоянии сказать, это «Ну и ну!» Он пристраивает свое объемное тело в кресло и смотрит на меня, не говоря больше ни слова. – Что, Боб, не ожидал? Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 212 – Еще спрашиваешь! Я иду, чтобы налить кофе, а он начинает у меня за спиной говорить. – Алекс, я не хочу этой работы. Не теперь. Знаешь, месяц назад я бы ухватился за это предложение двумя руками. Это намного больше того, что я ожидал. Ничего не понимая, я поворачиваюсь к нему, держа в обеих руках чашки с кофе. – Что такое, Боб? Боишься? – Сам знаешь, что нет. – Что тогда случилось за этот месяц, что заставило тебя посмотреть на это по-другому? – Бернсайд. – Ты хочешь сказать, он сделал тебе лучшее предложение? Он взрывается смехом. – Нет, Алекс, ничего подобного. Что заставило меня посмотреть на это по-другому, это то, каким образом мы провернули срочный заказ Бернсайда. Это научило меня так многому, что я бы предпочел остаться на этом заводе и поработать в этом направлении. Одни сюрпризы. Я думал, я знаю этих людей. Я считал, что будет невозможно уговорить Лу, а он почти упрашивал меня дать ему эту работу. Я не ожидал никаких проблем с Бобом, а он только что отклонил мое предложение. Это просто начинает вызывать досаду. – Объяснил бы лучше, – я протягиваю ему кофе. Его кресло жалобно скрипит, протестуя в ответ на его ерзание. Если бы я оставался здесь, я бы точно заказал более массивное кресло специально для него. – Ты заметил, насколько уникальны были все события, связанные с заказом Бернсайда? – Еще бы. Никогда не слышал, чтобы президент фирмы приезжал поблагодарить рабочих поставщика. – Да, это, конечно, тоже. Но посмотри на всю цепь событий. Джонни позвонил тебе по поводу желания заказчика, выполнить которое казалось невозможным. Ни он, ни сам клиент не верили, что можно было что-нибудь сделать. На первый взгляд, это было просто невыполнимо. Но мы решили просчитать. Мы приняли во внимание наличие времени в бутылочных горлышках, учли ограничения поставщика и пришли к нечто весьма необычному. Мы не сказали ни нет, ни да, чтобы потом здорово просрочить заказ, как это обычно происходило. Мы переделали всю сделку. Мы вышли с контрпредложением, которое было выполнимо и которое к тому же устроило клиента даже больше, чем его собственная начальная просьба. – Да, мы сделали хорошую работу, – соглашаюсь я. – Особенно, если учесть, во что она в конечном итоге вылилась. Но это просто обстоятельства так сложились. – Они так сложились потому, что мы, как правило, сами инициативу в свои руки не берем. А может, это должно стать нормой? Ты понимаешь или нет? Ведь, по сути дела, мы сами разработали сделку. Мы – на заводе, на производстве – разработали сделку. Поразмыслив, я прихожу к выводу, что он прав. Теперь я вижу, к чему он ведет. Боб, очевидно, неверно истолковав мое молчание, говорит: – Для тебя в этом, конечно, ничего особенного нет. Ты всегда смотрел на маркетинг и производство как два звена в одной цепи. Но посмотри на меня. Я безвылазно торчу в цехах, зная, что моя работа – это тушение пожаров и что отдел продаж – это сборище сладкоголосых вероломных продавцов, раздающих клиентам нереальные обещания. Представляешь, каким откровением это все оказалось для меня. Понимаешь, мы даем отделу продаж жесткое время исполнения по каждому виду продукции. И если речь идет не о товаре со склада готовой продукции, то эти цифры они и должны использовать, когда они что-то обещают клиентам. Да, отклонения случаются, но незначительные. Может быть, это надо делать по-другому. Может быть, указанное нами время исполнения должно меняться в зависимости от конкретного случая и в соответствии с загруженностью Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 213 бутылочных горлышек. И может быть, нам не следует рассматривать количество требуемых единиц как объем, подлежащий отправке одной поставкой. Алекс, я хотел бы с этим разобраться. Собственно говоря, именно этим Стейси, Ральф и я сейчас и занимаемся. Мы хотели, чтобы ты присоединился к нам. Это, правда, интересно, – заканчивает свою речь Боб. Я в этом не сомневаюсь, но сейчас я не могу позволить себе уйти в это с головой. Я должен продолжить мою работу по подготовке к новым обязанностям. – Расскажи мне, что вы там такое затеяли, – говорю я в конце концов. – Мы хотим, чтобы производство стало доминирующим элементом в получении хороших сделок. Сделок, которые абсолютно соответствовали бы как запросам клиента, так и возможностям завода. Именно так, как мы сделали с заказом Бернсайда. Но, понимаешь, для этого мне надо быть здесь, на заводе. До тех пор пока мы полностью не разберемся со всеми деталями, пока не разработаем новые процедуры, мы должны сами в этом вариться. – То есть вы хотите разработать новые процедуры. Понятно. Боб, это, действительно, интересно, но не очень на тебя похоже. С каких это пор тебя стали интересовать такие вещи? – С тех пор, как ты явился и заставил нас по-новому посмотреть на то, как мы все делаем. Ты думаешь, можно найти лучшее доказательство, чем все то, что случилось здесь за последние месяцы? Мы работали и руководили так, как мы это делали всегда, – тем местом, на котором сидим – и завод медленно, но уверенно шел на дно. А потом мы сели и пересмотрели все, исходя из самих основ. И посмотри, сколько священных коров нам пришлось отдать на заклание! Эффективность рабочего – фьють, в мусорную корзину. Оптимальные размеры партий – туда же. Запуск работы в систему только потому, что у нас есть люди и материалы – по тому же адресу. И так далее, и так далее, и так далее. Но посмотри на результаты. Если бы я не видел это все своими глазами, я бы в это ни за что не поверил. – Да, Алекс, я хочу остаться здесь и продолжить то, что начал ты. Я хочу быть новым директором завода. Ты вынудил нас изменить практически все правила организации производства. Ты заставил нас посмотреть на производство, как на средство для удовлетворения сделок по продажам. Я же хочу изменить ту роль, которую производство играет в получении этих сделок. – Я ничего не имею против. Но, Боб, когда вы выработаете эти процедуры, – а про себя я добавляю «если», – ты подумаешь над возможностью взять на себя ответственность за все заводы в подразделении? – Можешь не сомневаться, босс. Я им покажу парочку трюков. – Давай тогда за это выпьем, – говорю я, и мы чокаемся чашками с кофе. – А кого бы ты предложил на свое место? – спрашиваю я его. – Если честно, то никто из твоих заместителей энтузиазма во мне не вызывает. – К сожалению, вынужден с тобой согласиться. Стейси подошла бы лучше всех, но не думаю, что она согласится. – Так спросим у нее. Знаешь что? Давай-ка вызовем Стейси и Ральфа и обсудим твою идею. – Ага, наконец-то ты его отловил, – одобрительно замечает Стейси Бобу, когда она и Ральф входят в кабинет с горой бумаг. – Да, Стейси, – говорю я, – это определенно выглядит стоящей идеей. Но сначала мы хотели обсудить с тобой одну вещь. Мы только что договорились с Бобом, что он займет мое место директора завода. А что, если ты займешь его место производственного менеджера? – Поздравляю, Боб, – она пожимает ему руку, – этого и следовало ожидать. Поскольку ответа от Стейси на мой вопрос я не получил, я продолжаю: – Подумай над этим, ты не должна давать ответ прямо сейчас. Мы знаем, что тебе нравится твоя работа, и ты не хотела бы взвалить на себя все проблемы по вопросам персонала, Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 214 от которых производственному менеджеру никуда не уйти, но мы оба считаем, что ты сделала фантастическую работу. – Однозначно, – вставляет свои пять копеек Боб. Она спокойно смотрит на меня и говорит: – Вчера ночью я лежала в кровати и молилась. Я молилась, чтобы эту работу предложили именно мне. – Дело сделано! – выпаливает Боб. – Ну а теперь, раз ты уже приняла предложение, ты можешь сказать, почему ты так хотела ее получить? – Сдается, что быть менеджером по распределению материалов становится довольно скучным занятием здесь на заводе – никакого тебе проталкивания заказов, никаких горящих звонков, понимаете ли… – вклинивается Боб. – Не предполагал, что тебе нравятся такие развлечения. – Не нравились и не нравятся, – отвечает Стейси. – Вот поэтому я и была так довольна нашим новым методом – расчетом времени запуска материала в соответствии с его потреблением в бутылочных горлышках. Но вы знаете, чего я боюсь. Что будет, если появятся новые бутылочные горлышки? Знаете, что я и мои люди делаем? Мы ежедневно проверяем очереди перед сборочным цехом и перед бутылочными горлышками – мы называем их «буферами». Мы проверяем их, чтобы быть точно уверенными, что все, что по графику должно пойти в работу, находится там, другими словами, что там нет «дыр». Мы исходили из того, что, если появится новое бутылочное горлышко, оно тут же засветится в виде дыры, по крайней мере, в одном из этих буферов. У нас ушло какое-то время, чтобы отработать эту процедуру, но теперь все идет гладко. Понимаете, каждый раз, когда в буфере появляется дыра – и идет не о той работе, которая должна выполняться в этот день, а за два или три дня до этого, – мы идем и проверяем, в каком именно рабочем центре застряли материалы. И тогда… – И тогда вы проталкиваете эту работу! – быстро вставляет Боб. – Нет, ничего подобного. Мы не ломаем переналадку и не устраиваем пожар. Мы просто говорим мастеру, какая работа должна быть следующей. – Очень интересно, – говорю я. – Да. И стало еще интереснее, когда мы выяснили, что мы все время приходим в те же самые шесть или семь рабочих центров. Это не бутылочные горлышки, но та очередность, в которой они выполняют работу, приобрела особое значение. Мы называем их «ресурсами с ограниченной мощностью», или сокращенно РОМ-ами. – Да, я прекрасно об этом знаю. В вопросе приоритезации работы мастера там теперь практически полностью зависят от твоих людей, говорит Боб. – Но Стейси, ты не ответила на наш вопрос. – Я к этому и веду. Понимаете, эти дыры в последнее время становятся все более опасными – иногда настолько, что сборочный вынужден вносить значительные изменения в свой график последовательности работ. И становится все более очевидным, что мастерам в РОМах все сложнее и сложнее обеспечивать отправку по графику. Ральф говорит, что эти рабочие центры пока еще имеют достаточную мощность, и, возможно, если взять усреднение, он прав. Но я боюсь, что любое дополнительное увеличение в объеме продаж бросит нас в хаос. – Она замолкает. Так. Оказывается, у нас под ногами лежит тикающая бомба, а я о ней даже не знал. Я изо всех сил жму на отдел маркетинга, чтобы они обеспечили нам как можно больше продаж, а судя по тому, что только что сказала Стейси, это может взорвать весь завод. Я все еще пытаюсь переварить услышанное, когда она продолжает. Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 215 – Вы понимаете теперь, что мы сконцентрировали наши усилия по достижению улучшения в очень ограниченной сфере? Мы изо всех сил старались добиться улучшения в бутылочных горлышках, а нам также нужно улучшать работу РОМ-ов. Иначе мы получим «интерактивные» бутылочные горлышки. Понимаете, ключ не у тех, кто занимается распределением материала. Если появятся интерактивные бутылочные горлышки, хаос неизбежен: нам придется проталкивать работу повсеместно. – И что ты предлагаешь? – спрашиваю я. – Ключ в руках производства. Эти приемы управления буферами должны использоваться не для того, чтобы просто отслеживать недостающие детали тогда, когда время еще позволяет. Они должны, в первую очередь, использоваться для того, чтобы сфокусировать усилия по достижению улучшения на местах. Мы должны постоянно обеспечивать такой уровень улучшения в РОМ-ах, чтобы предотвратить их превращение в бутылочные горлышки. Алекс, Боб, вот поэтому я так хочу эту работу. Я хочу сделать так, чтобы работа менеджера по распределению материала оставалась бы скучной. Я хочу продемонстрировать, каким образом должно достигаться и поддерживаться улучшение на местах. И я хочу показать всем вам, насколько больше протока можно выжать из тех же самых ресурсов. – Ральф, ну а ты? Твоя очередь преподнести мне сюрприз. – Что ты имеешь в виду? – спокойно спрашивает он. – Кажется, каждый здесь имеет свой заветный проект. А у тебя что припрятано? Он мягко улыбается. – Никаких припрятанных козырей, просто желание. Мы подбадривающе смотрим на него. – Мне начала нравиться моя работа. Я чувствую себя частью команды. Мы согласно киваем. – Теперь это не просто я и компьютер, пытающиеся как-то поиграть с неаккуратными или запаздывающими данными. Теперь во мне, действительно, нуждаются и у меня такое чувство, что я вношу свой вклад. Но знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере, в том, что касается моих функций, глубоко фундаментальны. То, что у меня в компьютере, – это данные. А вы, как правило, просите информацию. Я всегда смотрел на информацию как на отдельные блоки данных, необходимые для принятия решения. А для большинства решений мои данные, приходится признать, было просто невозможно использовать. Помните, когда мы пытались найти бутылочные горлышки? – Он смотрит на нас. – У меня ушло четыре дня, прежде чем я оказался вынужден признать, что я просто не мог найти ответа. И я начал понимать, что информация – это нечто другое. Информация – это ответ на заданный вопрос. И чем лучше я могу это обеспечить, тем больше я становлюсь частью команды. Концепция бутылочных горлышек, действительно, помогла мне выстроить эту систему. Давайте признаем: сегодня завод подчиняется графику, созданному компьютером. Вы хотите знать, чего я хочу? Я хочу разработать систему, которая поможет делать то, что хочет сделать Боб, которая поможет радикально сократить время и усилия, необходимые для разработки сделки по продаже, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стейси управлять буферами и даже сможет помочь в управлении улучшением на местах. Я хочу разработать систему, которая поможет Лу измерять с намного большей пользой результаты деятельности на местах. Видите, как и у каждого здесь, у меня есть своя мечта.