глава 40

Мы с Лу возвращаемся из штаб-квартиры. Две последние недели мы ездим туда каждый день. Радужным наше настроение назвать трудно. Теперь мы до мельчайших деталей знаем все, что происходит в подразделении, и картина складывается совсем невеселая. Единственное яркое пятно – это мой завод. Нет, мне нужно привыкать к мысли, что теперь это завод Донована. И это не просто яркое пятно. Утверждать так, было бы просто недооценивать его. Это самый настоящий спаситель. Доновану удалось полностью взять ситуацию под контроль до того, как у клиентов появился хоть какой-нибудь повод для жалоб. У него уйдет какое-то время на то, чтобы восстановить доверие отдела продаж, но с моим нажимом с другой стороны все скоро наладится. Результаты работы завода настолько хороши, что мы с Лу сначала даже оказались введены в заблуждение. По отчетам о деятельности подразделения у нас сначала сложилось впечатление, что ситуация довольно неплохая. И только когда мы проделали тщательную работу по выделению данных по заводу Донована, мы получили настоящую картину. И привлекательной ее не назовешь. Скорее, катастрофической. – Лу, мы, кажется, сделали именно то, чего нам не следовало делать. – Ты о чем? – спрашивает он. – Мы еще ничего не сделали. – Мы собрали данные, тонны данных. – Да, там точно проблема с данными, – замечает он. – Честно говоря, я такой халатности еще не встречал. В каждом отчете не хватает, по крайней мере, базовых данных. Знаешь, что я сегодня обнаружил? У них даже нет отчета по просроченной дебиторской задолженности. Информация есть, но – можешь себе представить? – она разбросана по меньшей мере по трем разным местам. Как они могут работать таким образом? – Лу, речь не о том. – Не о том? А ты знаешь, что при должном внимании к этому вопросу мы можем сократить открытую дебиторскую задолженность, по крайней мере, на четыре дня? – И это спасет подразделение, – саркастически говорю я. – Нет, – ухмыляется он, – но поможет. – Поможет ли? Поскольку Лу не отвечает, я продолжаю: – Ты, действительно, считаешь, что это поможет? Послушай, Лу, чему мы научились? Что ты сам сказал, когда хотел взяться за эту работу? Помнишь? Он раздраженно отвечает: – Я не знаю, о чем ты говоришь. Ты что, не хочешь, чтобы я исправил откровенно неправильные вещи? Как же мне ему объяснить? Я решаю попытаться с другого боку. – Лу, предположим, тебе удастся взыскать четыре дня из открытой дебиторской задолженности. Насколько, в результате этого, улучшится состояние протока, операционных затрат и товарно-материальных ценностей? – Они все немного улучшатся, – говорит он. – Но основной эффект это окажет на денежные потоки. Не стоит чихать на четырехдневные денежные поступления. Кроме того, улучшение деятельности подразделения требует многих маленьких шагов. Если каждый будет вносить свою лепту, все вместе мы его поднимем. Я молча веду машину. То, что говорит Лу, имеет смысл, но почему-то я знаю, что он не прав. Смертельно не прав. – Лу, помоги мне тут… Я знаю, что улучшение деятельности подразделения потребует многих маленьких улучшений, но… Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 251 – Но что? – спрашивает он. – Алекс, ты слишком нетерпелив. Знаешь, как говорится: Рим не за один день строился. – У нас нет столетий. Лу прав: я нетерпелив. А должен ли я быть терпеливым? Спасли бы мы наш завод, если бы я был терпелив? И тут я понимаю: да, нужны многие маленькие действия, но это не означает, что мы можем позволить себе довольствоваться любыми действиями, улучшающими ситуацию. Мы должны тщательно выбрать, на каких действиях сконцентрировать наши усилия, иначе… – Лу, я хочу тебя кое-что спросить. Сколько времени у тебя уйдет на то, чтобы изменить – только для внутренних целей – то, каким образом мы оцениваем товарно-материальные ценности? – Механическая работа – это, в общем, не проблема, на это уйдет несколько дней, не больше. Но если ты говоришь о той работе, которая потребуется, чтобы разъяснить все последствия, объяснить менеджерам, каким образом это сказывается на их каждодневных решениях, это другая история. При направленных усилиях, я бы сказал, на это уйдут недели. Теперь я на твердой почве. – Как, по твоему мнению, сказывается то, каким образом мы сейчас оцениваем товарноматериальные ценности, на уровне запасов готовой продукции, имеющихся сейчас в подразделении? – Значительно, – отвечает он. – Как значительно? – настаиваю я. – Можешь дать мне цифру? – Боюсь, нет. Даже приблизительно сказать не могу. – Давай попробуем сделать это вместе, – говорю я. – Ты заметил, что запасы готовой продукции в подразделении растут? – Да, заметил, – отвечает он. – А чему тут удивляться? Именно этого и следовало ожидать. Продажи падают, а давление показывать прибыль растет, вот они и увеличивают запасы готовой продукции, чтобы создать фиктивную складскую прибыль. Я понимаю, что ты хочешь сказать. Мы можем взять рост запасов готовой продукции как индикатор того, к каким последствиям приводит то, каким образом мы оцениваем товарно-материальные ценности. Ничего себе, это же почти семьдесят дней! – Отлично, – говорю я. – А теперь сравни это с теми четырьмя днями дебиторской задолженности. Над чем ты должен работать? Более того, – продолжаю я бить в ту же точку, – как это сказывается на протоке? – Не вижу, как, – отвечает он. – Я четко вижу, как это сказывается на денежных потоках, на товарно-материальных ценностях, на операционных затратах, но не вижу, как это сказывается на протоке. – Неужели? – безжалостно продолжаю я. – Почему они не хотят вводить в производство новые модели? Припоминаешь, какую причину они привели? – Да, – медленно говорит он. – Они убеждены, что запуск новых моделей вынудит их объявить, что все то, что у них содержится на складах, устарело. Это будет серьезный удар по конечным результатам. – И поэтому мы будем продолжать предлагать старье, вместо того чтобы выпускать новую продукцию. Мы продолжаем терять рынок, но это лучше, чем проглотить необходимость списания. Теперь ты видишь, каким образом это сказывается на протоке? – Да, вижу. Ты прав. Но знаешь что, Алекс? Если постараться, я думаю, я смогу справиться и с тем, и с другим. Я поработаю над тем, как мы оцениваем товарно-материальные ценности, и в то же время прослежу, чтобы дебиторской задолженности уделялось больше внимания. До него все-таки не доходит, но теперь я, кажется, знаю, с какой стороны подойти. Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 252 – Что там с заводскими показателями? – спрашиваю я его. – Это вообще какой-то ящик Пандоры, – вздыхает он. – А там какой ущерб? Немного больше, чем четыре дня? А что насчет того, что отдел продаж продолжает оценивать возможности для сделок по формальной «себестоимости» продукта и желаемой маржинальной прибыли? Или, что еще хуже, они ищут, что бы они могли продать по цене выше переменных затрат. Какой это приносит ущерб? А взять трансфертные цены между нами и другими подразделениями – это вообще смертельно. Продолжать? – Стоп-стоп, – сдаваясь, поднимает он руки. – Ты доказал, что хотел. Полагаю, я заговорил об открытой дебиторской задолженности просто потому, что я знаю, что с этим делать, а вот что делать со всем остальным… – Боишься? – Честно – боюсь. – И я тоже, я тоже, – бормочу я. – С чего начать? Куда двигаться? На чем нужно сконцентрировать усилия в первую очередь, на чем во вторую? Просто голова кругом идет. –  Нам нужен процесс,  – говорит он.  – Это очевидно. Жаль, что тот процесс из пяти шагов, что мы разработали, оказался неверен. Нет… Подожди, Алекс, это не так. В конце мы же выяснили, что проблема была совсем не в блуждающих бутылочных горлышках. Дело было в недостаточной подстраховке для существующих бутылочных горлышек. Может быть, можно использовать этот процесс пяти шагов? – Не вижу, как, но имеет смысл проверить. Поехали на завод, попробуем? – Поехали. Мне только надо будет сделать несколько звонков, но это не проблема. – Вообще-то, нет, – подумав, говорю я. – У меня на этот вечер планы. – Ты прав, – соглашается он. – Это очень важно, но не горит. Может подождать до завтра. – Определить ограничение(я) системы, – читает с доски Лу. – Принимаем в качестве первого шага? – Не знаю, – говорю я. – Давай рассмотрим логику, которая привела нас к этому. Помнишь, что там было? – Приблизительно, – отвечает он. – Что-то связано с тем, что мы принимаем проток в качестве показателя номер один. – Боюсь, что приблизительно будет не достаточно, – говорю я. – По крайней мере, не на этом начальном этапе нашего анализа. Давай попробуем еще раз, с самых изначальных основ. – Я двумя руками за, – стонет он, – но что ты называешь изначальными основами? – Я не знаю. Что-то настолько основное, что мы приняли бы без колебаний. – Ладно, одна есть. Каждая организация создавалась с какой-то целью. Ни одна организация не создается просто так, существования ради. – Точно, – смеюсь я. – Хотя я знаю кое-кого в кое-каких организациях, кто, кажется, об этом забыл. – Имеешь в виду Вашингтон? – И это тоже. Я имел в виду нашу корпорацию, да какая разница. Поехали дальше. Еще один основополагающий факт – это то, что любая организация состоит из более чем одного человека, иначе это не организация. – Верно, – соглашается Лу. – Но я не вижу во всем этом смысла. Я могу привести тебе массу верных фактов об организациях в целом. – Да, наверное, можешь, но посмотри, какой вывод мы уже можем сделать. Если любая организация создавалась с какой-то целью и если любая организация состоит из более, чем одного человека, тогда мы должны сделать вывод, что достижение цели организации требует синхронизированных усилий более чем одного человека. Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 253 – В этом есть смысл, – говорит он. – Иначе нам не потребовалось бы создавать организацию; было бы достаточно усилий отдельных людей. И? – Если нам нужны синхронизированные усилия, – продолжаю я, – тогда вклад каждого отдельного человека находится в большой зависимости от деятельности других. – Да, это очевидно, – соглашается он и с горькой улыбкой добавляет: – Очевидно всем, кроме нашей системы показателей. И хотя я полностью поддерживаю его, я оставляю это последнее замечание без ответа. – Если требуются синхронизированные усилия, и вклад одного звена находится в большой зависимости от деятельности других звеньев, то мы не можем игнорировать тот факт, что организации – это не просто горы независимых звеньев; их нужно рассматривать как цепи. – Или, по крайней мере, как сетку, – поправляет он меня. – Да, но понимаешь, любая сетка может рассматриваться как сочетание нескольких независимых цепей. Чем сложнее организация, – чем сильнее взаимозависимость между различными звеньями, – тем меньше количество независимых цепей, из которых она состоит. Лу не считает нужным углубляться в этот вопрос. – Ну, если ты так считаешь. Это не важно. Важно то, что ты только что доказал, что любая организация должна рассматриваться как цепь. Давай пойдем отсюда. Поскольку крепость цепи определяется самым слабым звеном, тогда первым шагом на пути улучшения деятельности организации должно быть определение самого слабого звена. – Или звеньев, – поправляю я его. – Не забывай, организация может быть составлена из нескольких независимых цепей. – Ну да, – нетерпеливо соглашается он. – Но, как ты сам сказал, уровень сложности наших организаций практически гарантирует, что их не так много. В любом случае, то «я», которое мы поставили в скобках после слова «ограничение», принимает это во внимание. Отлично, Алекс, а что мы будем делать с показателями? – С показателями? – удивленно спрашиваю я. – А они откуда тут взялись? – А мы разве вчера не пришли к выводу, что искаженные показатели являются самым большим ограничением системы? Боб Донован прав. У Лу точно пунктик насчет показателей. – Показатели, определенно, являются серьезной проблемой, – говорю я. – Но я не уверен, что они являются ограничением системы. – Не уверен? – это ошарашивает Лу. – Нет, не уверен, – твердо говорю я. – Или ты полагаешь, что то, что большинство наших продуктов уже устарело по сравнению с тем, что предлагают конкуренты, не является серьезной проблемой? Или ты не понимаешь, что то, что конструкторский отдел считает, что основным законом природы является то, что ни один проект никогда не заканчивается в срок, это еще одна серьезная проблема? А что насчет маркетинга? Ты видел хоть один маркетинговый план, который имел хотя бы отдаленный шанс изменить ситуацию? – Нет, – усмехается он. – По сути дела, вообще любой долгосрочный план, который мне приходилось видеть, было бы правильнее назвать «долгосрочным дерьмом». Меня понесло. Сегодня говорить со мной о проблемах – это то же самое, что открыть шлюзы у дамбы. – Подожди, Лу. Я еще не закончил. А взять менталитет, настолько обычный для штабквартир, менталитет по принципу как бы прикрыть свою задницу. Ты обратил внимание: что бы мы ни спросили о той области, где есть какая-то проблема, каждый почти автоматически начинает обвинять кого-то другого? – Конечно, обратил. Ладно, Алекс, я понял, что ты хотел сказать. Серьезные проблемы повсюду. Складывается впечатление, что в нашем подразделении не несколько ограничений, а весь набор. Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 254 – И все-таки я утверждаю, что ограничений только несколько. Наше подразделение слишком сложно, чтобы иметь больше, чем только несколько независимых цепей. Лу, ты разве не заметил, что все, о чем мы говорили сейчас, крепко между собой связано? Нехватка разумного долгосрочного планирования, проблема показателей, отставание в разработке новых видов продукции, длинные сроки исполнения на производстве, повсеместное стремление свалить все на кого-нибудь другого, апатия – все это связано между собой. Мы должны найти ключевую проблему, те корни, откуда это все берет свое начало. Это и есть то, что стоит за фразой «определить ограничение». Это не приоритезация негативных явлений, это определение того, что их вызывает. – Ну и как мы это сделаем? Как мы определим ограничения подразделения? – Я не знаю, – отвечаю я. – Но если мы смогли это сделать здесь на заводе, это должно быть возможно сделать в подразделении. Он с минуту думает над этим и потом говорит: – Не думаю. Здесь нам повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с бутылочными горлышками. Это было просто. Но на уровне подразделения нам придется иметь дело с показателями, с различными аспектами политики, с процедурами. И многие из них уже устоялись как модели поведения. – Не вижу разницы, – не соглашаюсь с ним я. – Здесь нам тоже пришлось иметь дело со всем тем, что ты перечислил. И если подумать, даже здесь ограничениями были не станки. Да, мы называли и называем печь и NCX-10 бутылочными горлышками, но если бы они были действительными бутылочными горлышками, как бы нам тогда удалось выжать из них в два раза больше, чем раньше? Как получилось, что без покупки новых мощностей мы настолько увеличили проток? – Но мы изменили почти каждый аспект того, как мы оперируем ими и как мы оперируем всем вокруг них. – Именно об этом я и говорю, – подчеркиваю я. – Какой аспект операционного процесса мы изменили? – и, имитируя его голос, говорю: – Показатели, аспекты политики, процедуры. Многие из них были устоявшимися моделями поведения. Лу, ты разве не видишь? Настоящим ограничением, даже на нашем заводе, была политика, ее различные аспекты. – Да, вижу. И все-таки отличия есть, – упрямо говорит он. – В чем? Назови хоть что-нибудь одно. – Алекс, к чему загонять меня в угол? Ты разве не понимаешь, что должны быть серьезные отличия? Если их нет, почему тогда у нас нет ни малейшей идеи относительно природы ограничения подразделения? Это сражает меня наповал. – Извини. Ты прав. Знаешь, Лу, может быть, здесь нам, действительно, просто повезло. У нас были физические ограничения системы, которые помогли нам сфокусировать наше внимание, направить его на действительное ограничение, имевшее место в нашей политике. В подразделении дело обстоит по-другому. В подразделении мы имеем избыток ресурсов, которые просто разбазариваются. У нас избыток конструкторских ресурсов, которые мы все это время весьма успешно пускали на ветер. И в рынках, я уверен, нехватки тоже нет. Мы просто не знаем, как нам свести воедино усилия, чтобы полностью использовать то, что мы имеем. Удовлетворенный, он говорит: – Это подводит нас к действительному вопросу: каким образом определить ограничение системы? Каким образом сфокусировать внимание на наиболее губительных аспектах устоявшейся ошибочной политики? Или, если использовать твои термины, как определить ключевую проблему, ту проблему, которая ответственна за существование такого количества нежелательных явлений? – Да, – соглашаюсь я. – Это, действительно, вопрос, вне всякого сомнения. Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 255 Глядя на доску, я добавляю: – То, что написано здесь, – все же верно. Определение ограничения системы – это первый шаг. Что мы теперь понимаем – это то, что это также означает обязательную необходимость в методе, с помощью которого это делается. Лу, вот оно! Мы нашли его. Я вскакиваю в возбуждении. – Вот оно! – объявляю я. – Вот ответ на вопрос Ионы. Я сейчас же позвоню ему. Можешь представить, с чего я начну: Иона, я хочу, чтобы ты научил меня, как определять ключевую проблему. Я уже поворачиваюсь, чтобы выйти, когда слышу голос Лу: – Алекс, я думаю, это может быть рановато. – Почему? – спрашиваю я, уже держа руку на дверной ручке. – Ты сомневаешься, что это то, чему я должен научиться в первую очередь? – Нет, – отвечает он. – В этом я нисколько не сомневаюсь. Я просто думаю, что, может, тебе стоит просить о большем. Точно знать ключевую проблему может быть совсем не достаточно. – И опять ты прав, – охлаждает это мой пыл. – Просто я так долго пытался найти ответ… – Я понимаю, можешь мне поверить, – улыбается он, – я все понимаю. – Ладно, Лу, – усаживаюсь я. – Чему еще, по твоему мнению, я должен попросить Иону научить меня? – Я не знаю, – отвечает он. – Но если пять шагов верны, может быть, тебе следует попросить его научить тебя приемам, необходимым для того, чтобы мы смогли воплотить эти шаги. Мы уже обнаружили потребность в одном приеме, почему бы нам не продолжить и не рассмотреть остальные четыре шага? – Отличная мысль, – с энтузиазмом говорю я. – Давай начнем. Второй шаг, – читаю я с доски, – решить, каким образом максимально использовать ограничения системы. По-моему, в этом нет смысла. Зачем пытаться максимально использовать ошибочную политику? – Это имеет смысл, только если речь идет о физическом ограничении, – соглашается со мной Лу, – а поскольку мы имеем дело с ограничением, представляющим из себя политику, я думаю, нужно переходить к следующему шагу. – Подчинить все остальное принятому решению, – читаю я. – То же самое. Если ограничение не физическое, тогда этот шаг бессмыслен. Четвертый шаг – «Развить ограничение(я) системы». Гмм, а что нам с этим делать? – А в чем проблема? – спрашивает Лу. – Если мы определили ошибочную политику, мы должны ее развить – мы должны изменить эту политику. – Очаровательно. Как просто это у тебя прозвучало, – саркастически замечаю я. – Изменить политику! На что? Что, так легко найти подходящую замену? Для тебя, Лу, может быть, но не для меня. – Да и не для меня, – усмехается он. – Я знаю, что производственный учет неверен, но это не означает, что я определенно знаю, на что его заменить. Алекс, а каким образом изменить ошибочный показатель или политику? – Ну, во-первых, я думаю, нужно озарение, какая-то нестандартная, ведущая к решению идея. Приемы управления, о которых говорит Иона, должны включать в себя умение вызывать такие идеи, иначе простые смертные не смогут ими пользоваться. Знаешь, моя Джули предсказала, что, когда я подойду к этому, я увижу, что мы имеем дело не просто с приемами, а, по сути дела, с процессом мышления. – Да, становится на это похоже, – соглашается Лу. – Но вызвать нестандартную, ведущую к решению идею само по себе недостаточно. Намного более непреодолимое препятствие – это доказать, что эта идея действительно решает все возникающие нежелательные явления. – И не вызывает при этом других нежелательных явлений, – добавляю я. Э.  М.  Голдратт.  «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 256 – А возможно ли это вообще? – вопрос Лу звучит весьма скептически. – Должно быть возможно, если мы хотим планировать, а не реагировать. – И пока я это говорю, я нахожу намного лучший ответ: – Да, Лу, это должно быть возможно. Посмотри, что произошло с нами из-за нашего решения иметь больше продаж. Прямым результатом французского заказа было то, что мы швырнули завод в очень неприятную двухнедельную лихорадку и загубили или, по меньшей мере, надолго отбросили хорошую маркетинговую кампанию. Если бы мы просто системно подумали над этим до того, как мы приняли заказ, а не после, мы могли бы предотвратить возникновение многих проблем. И не надо мне говорить, что это было невозможно. Все факты были нам известны. У нас просто не было процесса мышления, который заставил бы нас внимательно обдумать все в самом начале игры и дал бы нам направление в том, как это делается. – На что изменить? – говорит Лу. Это сбивает меня. – Прошу прощения? – Если первый процесс мышления должен привести нас к ответу на вопрос «Что изменить?», второй процесс мышления должен привести нас к ответу на вопрос «На что изменить?», то я уже вижу потребность в третьем процессе мышления. – Да, я тоже. «Как обеспечить перемену?» – и, указывая на пятый шаг, я добавляю: – С той инерцией, какую можно ожидать в подразделении, последний шаг, скорее всего, самый важный. – Пожалуй, – соглашается со мной Лу. Я поднимаюсь и начинаю расхаживать. – Ты понимаешь, чего мы просим? – Я не могу сдержать своих чувств. – Мы просим самые что ни на есть основополагающие вещи, и в то же время мы просим целый мир. – Я потерял нить, – спокойно говорит Лу. Я останавливаюсь и смотрю на него. – Чего мы просим? Возможности ответить на три простых вопроса: «Что изменить?», «На что изменить?» и «Как обеспечить перемену?» По сути дела то, чего мы просим, – это самые основополагающие умения, которыми должен обладать руководитель. Подумай над этим. Если руководитель не знает, как ответить на эти три вопроса, можно ли называть его руководителем? Пока я это говорю. Лу показывает мне, что он понял, что я хочу сказать. – В то же время, – продолжаю я, – можешь себе представить, что значит уметь определить ключевую проблему даже в очень сложном окружении? Уметь разработать и проверить решения, которые действительно, устраняют все существующие отрицательные явления и при этом не создают новых. И, в довершение ко всему, обеспечить такую глобальную перемену мягко, не вызывая сопротивления, а, напротив, вызывая энтузиазм. Ты можешь представить, что такое обладать такими умениями? – Алекс, но это то, что ты сделал. Это именно то, что ты сделал на нашем заводе. – И да, и нет, – отвечаю я. – Да, это именно то, что мы сделали. Но, Лу, без руководства Ионы мы бы все сегодня искали себе работу. Теперь я понимаю, почему он отказался продолжать давать нам советы. Иона совершенно четко сказал мне это. Мы должны научиться, как это делать без какой-либо помощи со стороны. Я должен научиться этим процессам мышления, только тогда я буду знать, что я действительно делаю свою работу. – Мы сами должны и можем стать для себя Ионами, – говорит Лу и поднимается. И тут этот сдержанный человек удивляет меня. Он обнимает меня и говорит: – Я горжусь, что работаю под твоим руководством