Сотрудники сами решают, какие задачи на себя брать, какие проекты запускать, выбирают удобный график труда, при этом процессы в норме, а компания получает прибыль и растет. Звучит сказочно? Тогда попробуем разобраться вместе с менеджерами компаний и учеными, в чем подвох.
Что такое бирюзовая модель управления и откуда она взялась
Все началось с концепции спиральной динамики американского психолога Клера Уильяма Грейвза. Он начал разрабатывать ее в 1952 году и занимался этим до конца жизни. Позже концепцию доработали ученики Грейвза — Дон Бек и Крис Кован, в 1992 году они выпустили книгу «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями».
Спиральная динамика предполагает, что и отдельные люди, и сообщества (группы, общества, организации) развиваются по спирали и проходят через восемь уровней. У каждого уровня свой цвет. Самый низкий уровень — бежевый (выживание), самый высокий — бирюзовый (глобальное видение).
В 2014 вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations). Лалу предположил, что организации могут функционировать как живые организмы или самоорганизующиеся системы, в противовес организациям-«механизмам», где все процессы четко настроены. Он применил теорию спиральной динамики к бизнесу, а к каждому уровню прописал стиль управления.
Чем более авторитарный и «вертикальный» стиль управления в компании, тем ниже она находится. И наоборот — верхние уровни спирали занимают организации, где у сотрудников больше свободы и полномочий, процессы выстроили горизонтально, а руководители выступают скорее лидерами и наставниками, а не начальниками.
Лалу выделил три принципа, на которых держится бирюзовая организация:
- Самоуправление. Сотрудники равноправны, могут самостоятельно принимать решения и несут за них ответственность.
- Целостность. «Традиционные» организации поощряют сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества. В бирюзовой организации сотрудники могут проявлять таланты и личные качества, гибко распределять обязанности и менять свои роли.
- Эволюционная цель. У бирюзовой компании есть миссия и ценности, которые разделяют все сотрудники.
Материал по теме: Как прописать миссию бренда, чтобы клиент влюбился, а персонал проникся
Насколько реалистична бирюзовая модель управления
В нынешних реалиях бирюзовый стиль — это скорее недостижимый идеал, чем реальная модель управления. Основное условие существования бирюзовой организации — у сотрудников должны совпадать картины мира, считает генеральный директор ОТиДО Консалтинг и кандидат наук по социальной психологии Антон Капитонов.
Закономерности «бирюзовой» картины мира
- На конкурентном рынке выигрывает стратегия партнерства. Границы между компаниями, культурами и странами стерты, люди объединяются ради общей миссии.
- Самоорганизация более эффективна, чем вертикальное управление.
- Инициатива снизу способна поменять стратегию компании.
- Личные цели каждого сотрудника совпадают с целями компании, их учитывают или даже ставят в приоритет.
Бирюзовые организации очень чувствительны к ценностному уровню, гораздо больше, чем красные или оранжевые. Если ценности людей резонируют, то случается магия бирюзовой организации. Также «бирюза» в управлении может существовать при благоприятной рыночной конъюнктуре и гарантиях устойчивого развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Ситуации кризиса и турбулентности требуют непопулярных управленческих решений, что вызывает конфликты, неразрешимые в «бирюзовой» системе координат, — говорит Антон Капитонов.
Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance согласна с тем, что российский рынок еще недостаточно «повзрослел» для бирюзовой модели:
Согласно исследованиям, большинство российских организаций находятся на красно-синем уровне, небольшой процент на оранжевом, признаки зеленого уровня можно встретить в некоторых стартапах. Это означает, что большинству компаний, чтобы попасть на бирюзовый уровень спирали, необходимо двигаться через 3–4 уровня годы. Не говоря уже о том, что рынки, на которых организации работают и нанимают людей — сине-оранжевые в лучшем случае.
К бирюзовому стилю все-таки можно стремиться и внедрять в командах отдельные элементы. Ниже мы объясняем, как это делают в российских компаниях.
Примеры бирюзовых организаций
Александра Веретено, руководитель стратегического маркетинга автохолдинга «Барс»
На мой взгляд, в чистом виде в РФ такая модель управления работает малоэффективно, но отдельные принципы — вполне. Вот как это выглядит в нашем отделе маркетинга.
- Целостность и самоуправление. Поощряем инициативу каждого сотрудника.
- Эволюционная цель. Бирюзовые организации видят свою миссию не в фиксированном наборе целей, а в развитии одной цели. Они стремятся быть открытыми к изменениям и адаптироваться к новым условиям. Мы развиваем концепцию «Территории семьи» и сервиса впечатлений.
- Целостные практики — медитация, майндфулнес, круги доверия и т. п. Этого у нас нет.
- Распределенное принятие решений. Частично реализуем — каждый развивает свои инициативы.
- Гибкость ролей — роли сотрудников динамичны и могут меняться в зависимости от потребностей организации и личного развития специалистов. Это позволяет более эффективно использовать таланты и способности каждого члена команды. Так работаем с джуниорами. Мы сотрудничаем с вузами — сначала к нам идут на практику, далее на работу. Также выполняем задачи спринтами, придерживаемся Agile-менеджмента.
Денис Андрианов, PR-директор международной группы компаний «АЗС Комплект»
Бирюзовое управление — это новая философия руководства, основанная на принципах сотрудничества, доверия и самостоятельности команды. Чтобы реализовать эти принципы, мы предприняли несколько шагов:
- Доверие и открытость. Руководители исходят из принципа доверия к каждому члену команды и создают атмосферу, где все чувствуют себя комфортно в выражении мыслей и идей.
- Самостоятельность и ответственность. В бирюзовом управлении каждый член команды имеет возможность принимать решения. Руководитель должен поощрять и поддерживать инициативы от участников команды. Вместе с тем каждый должен осознавать ответственность за свои решения и действия.
- Коллективные решения. Каждый член команды имеет право на свое мнение и взаимодействует с остальными членами команды для поиска оптимальных решений. Это позволяет использовать коллективный интеллект команды и создает общее чувство принадлежности.
- Общие цели и миссия. Руководители компании вместе с сотрудниками определили цели и миссию, которые будут служить ориентиром для всех членов команды. На этом этапе мы отметили для себя пользу сессий по стратегическому планированию того, как развивать бизнес.
- Постоянное обучение и развитие. Руководство стимулирует личностный и профессиональный рост команды через тренинги, семинары, курсы, корпоративные турниры по управленческим поединкам, читательские клубы, где коллеги делятся эссе о прочитанных книгах и дискутируют.
Материал по теме: Любимый сотрудник: идеи для мотивации без монет
Кристина Белякова, директор по развитию компании RedPad Games AG, учредитель ООО «Винчелли»
Внедрять стоит лишь некоторые принципы «бирюзового» управления, брать этот стиль за эталон идеального менеджмента я бы не стала. Чтобы создать атмосферу для генерации прибыли при таком управлении, нужно качественно подбирать персонал. Сотрудники должны быть самостоятельными и взаимозаменяемыми. Таких людей немного — не все горят желанием брать на себя ответственность, а у кого-то банально не хватает опыта.
Я координирую несколько команд в пяти направлениях бизнеса. Часть принципов «бирюзового» управления присутствуют в более творческих направлениях — например, в студии видеоигр. Вертикальное взаимодействие в геймдеве сохраняется, но многие сотрудники взаимозаменяемые, в основном — топ-менеджеры. Например, я была на должностях директора по маркетингу, по инвестициям и развитию, HR-директора. Среди специалистов среднего уровня тоже есть взаимозаменяемость — программист может помочь дизайнеру игр.
В студии видеоигр работают люди, которые не любят контроль, поэтому он отсутствует. Они предпочитают самостоятельно решать задачи и достигать совместных целей, а не отвлекаться на контролирующие факторы. Впрочем, контроль как таковой и не нужен. Каждый сотрудник самоорганизуется и делает работу по максимуму. Если возникло много задач, специалисты готовы к переработкам, потому что очень любят свою работу, воспринимают ее как увлечение.
Лаврова Елизавета, генеральный директор ООО «Трипитака»
Бирюзовая компания — это модель, управления в основе которой лежит равноправие, а на смену привычным ключевым показателям эффективности (KPI) приходят общие цели и ключевые результаты (OKR). Мне близки принципы бирюзовых компаний, и я стараюсь хоть частично применять их в своей работе:
- Развиваю ключевые компетенции работников, даю им возможность пройти дополнительное обучение, при необходимости — за счет компании.
- Зачастую выступаю в качестве не директора, а коуча. Слышу сотрудников, задаю правильные вопросы и даю обратную связь.
- Применяю политику открытых дверей — делюсь планами, идеями. Двери в мой кабинет открыты в самом прямом смысле: я их и не закрываю, чтобы каждый сотрудник мог зайти ко мне и рассказать о рабочих успехах и проблемах, даже пообщаться на личные темы. Этот посыл — быть открытыми — я распространяю на всех сотрудников.
- Способствую синергии в коллективе — собираю рабочие группы, устраиваю «мозговые штурмы».
Не все работники моей компании готовы к самоуправлению. И причина тут не в дисциплине, скорее, в психотипах работников. Так называемые «фреймеры» не готовы взять на себя должный уровень ответственности — им проще работать, опираясь на планы, задачи и жесткие дедлайны. А «солверов» нетривиальные задачи и свобода выбора мотивируют гораздо сильнее. Моя задача как руководителя — выявить «солверов» и позволить им принимать решения свободнее, без жесткого контроля.
Как вам идея полного самоуправления в компании?