Как «пробить» управленческий потолок

Михеева Оксана, управляющий партнер консалтингового агентства "Стратегия и управление"

Начнем с определения столь интересного понятия как «управленческий потолок».

Управленческий потолок – это ситуация, в которой одновременно сочетаются следующие факторы:

• Верхи: Собственник – хочет роста бизнеса,
• Верхи: Директор (возможно это одна и та же фигура, что и собственник, что значительно усложняет ситуацию) – загружен на 1000%, «глаз уже не горит», разбираться с ситуацией нет ни желания, ни возможности,
• Низы: Сотрудники – ситуация устраивает, развития бизнеса не нужно, так как это с высокой долей вероятности увеличит нагрузку.

И если мы берем в качестве приоритета установки собственника бизнеса на развитие, то исходя из указанных выше факторов видим следующие проблемы:

• Уровень собственника: отсутствует четкая постановка задачи директору на развитие в виде желаемого облика бизнеса, конкретной цифры финансового результата в обозначенном периоде, сформулированной мотивации директора на развитие бизнеса. Кстати, здесь возможен и вариант недостаточной решимости собственника на реализацию изменений, которые требуются для развития. И часто эти сомнения связаны с опасениями, что, инвестировав в развитие, желаемый результат не будет достигнут, да и текущий бизнес может пострадать.
• Уровень директора: операционное управление текущим бизнесом осуществляется на «ручной тяге», т.е. не эффективно выстроены бизнес-процессы, система делегирования функционирует недостаточно эффективно, решения принимаются только «верхами» (т.е. мы видим сформированное управленческое бессилие – сотрудники уже не генерируют идеи, решения сверху принимаются с задержкой), мотивация на развитие бизнеса у директора отсутствует. Т.е. мы видим, что реализация новых проектов развития может вызвать «перегрузку» системы и пострадать может не только новый проект, но и существующий бизнес, т.к. отвлечение руководителя от операционной деятельности однозначно негативно скажется на результате деятельности компании, управление которой осуществляется в ручном режиме.
• Уровень сотрудников: причин, почему сотрудники не хотят развития бизнеса, в котором работают, множество и мы затронем лишь некоторые из них. Замечательно, если бизнес небольшой и есть возможность подобрать единомышленников, которые будут жить развитием бизнеса и придерживаться идей собственника и директора. Но, чаще всего это частный случай и в жизни мы сталкиваемся совсем с другим. Абсолютно нормально, что большинство сотрудников приходят на работу (т.е. они наемные сотрудники, и это бизнес точно не их) для того, чтобы формально отработать рабочее время, получить свою зарплату, и чтобы у них голова не болела о рабочих процессах после окончания рабочего дня. И они действительно не особо будут заботиться о развитии бизнеса, если это негативно скажется на них, а именно: увеличит нагрузку и не скажется благоприятно в финансовом плане. Т.е. здесь мы видим проблемы в виде несформированной корпоративной культуры, низкого уровня стандартизации бизнес-процессов, недостаточной и/или неэффективной мотивации, отсутствия управления качественной нагрузкой персонала (т.е. качественного сочетания результата и затрат).

Собственно, из вышеперечисленных проблем можно однозначно понять, что в таком виде, в каком мы видим этот бизнес сейчас, в долгосрочной перспективе он нежизнеспособен, т.к. любое внешнее негативное воздействие (VUCA-мир, BANI-мир и пр., как бы это не называли) будет способствовать его разрушению, да и внутренние проблемы (бизнеса на «ручной тяге») тоже могут его в одночасье развалить.

Таким образом, для решения указанных проблем и последующего развития бизнеса определим шаги:

1. Становление системы регулярного (опеационного) менеджмента – переведем бизнес с «ручной тяги» на системное управление, сформируем эффективно и результативно функционирующие бизнес-процессы, актуализируем орг. структуру и систему мотивации и пр.
2. Формулировка принципов корпоративной культуры и разработка детального плана их реализации.
3. Разработка и утверждение карты ответственности собственник-наемный ТОП.
4. Разработка стратегии развития компании
5. Утверждение проектов развития с конкретной дорожной картой.

Нужна помощь в реализации проектов развития и/или становления регулярного менеджмента? Просто заполните форму обратной связи https://omikheeva.ru/contacts!