Когда читаешь книги бывших руководителей – невольно вспоминаешь свой опыт написания своей книги об управлении юридической функцией. Пытаясь систематизировать свой опыт, ты его заново переживаешь и гораздо лучше осознаешь, чем до того, как взял клавиатуру.
Книга бывшего главы компании Intel Эндрю Грува – легендарное пособие для руководителей, наполненное не только ясной теорией, но и массой практических управленческих ситуаций, которые он переживал в этой огромной корпорации.
Ниже – основные идеи, которые показались смены наиболее интересными.
О среднем менеджменте
1. Начиная свою книгу, автор обращается, прежде всего, к среднему менеджменту. По его словам – и я с этим абсолютно согласен – именно средний менеджмент обладает колоссальной властью в организации. Ведь вышестоящее руководство может рассмотреть далеко не все решения и далеко не все идеи возникают на самом верху. Напротив, 95% решений, которые принимают организации ежедневно – это именно средний менеджмент.
2. Доступность информации для сотрудников почти в тот же момент, как это информация становится доступной руководителям – радикальным образом меняет систему управления. Уже наивно полагать, что можно управлять за счёт распределения потоков информации и ограничения доступа к ней для отдельных категорий сотрудников. Все живут в одной информационной зоне, и роль руководителя в данном случае резко меняется. Кстати, это он написал около 40 лет назад, уже после того, как появилась электронная почта. Что уж говорить про 2024 г?
Об эффективности действий руководителя
1. В наше время доступен практически любой ресурс. Лишь время ограничено. Поэтому то, как лидер распределяет свое время – является наиболее важным фактором его эффективности. По сути, как лидер распределяет свое время – такой и есть лидер
2. Эффективность менеджера напрямую зависит от того, какой масштаб имеют его задачи. То есть какое влияние – количество людей, бюджет, влияние на процесс организации – затрагивают его действия за каждый час его рабочего дня. И чем больше он концентрируется на широкомасштабных задачах, имеющих большой эффект – тем больше добавленной ценности он может создать. Чем больше времени он тратит на проверку действий своего персонала, на какие-то точечные задачи – тем меньший масштаб его действий и тем меньшая эффективность его работы
3. Масштаб действий руководителя возрастает в тот момент, когда он обеспечил готовность своих сотрудников выполнять задачи их уровня и дальше пошёл настраивать другие процессы, обучать других сотрудников, а первый сотрудник начинает работать самостоятельно. То есть на первом этапе, пока сотрудник не обладает всем мастерством, необходимым для самостоятельной работы, микроменеджмент в какой-то мере даже «показан». Но далее руководитель должен переключаться на более делегирующий стиль лидерства, чтобы не только не демотивировать свою команду, но и расширять масштаб своих действий.
4. Автор упоминает такую категорию как task relevant maturity, которая заключается в том, что общая компетентность человека, его интеллектуальный уровень не должны смешиваться с его готовностью выполнять конкретные задачи. Его task relevant maturity – это готовность сотрудника выполнить конкретные задачи. И по мере того, как сотрудник обучается этим задачам – роль лидера должна уходить из микро менеджерской в делегирующую.
1. В тех ситуациях, когда менеджер оказывает высокое влияние на людей за короткий промежуток времени – он работает наиболее эффективно. Яркий пример – обсуждение обратной связи, коучинг персонала, наставничество. За час менеджер может создать наибольший эффект, оказав сильное воздействие на своего сотрудника. Этот час гораздо более эффективен (в том числе и экономически) с точки зрения использования ресурса менеджера, чем анализ им документов, ведение переговоров, проведение совещаний. Ведь на совещании никто не воспринимает сигналы и сообщения руководителя так серьёзно и так на долго, как при встрече один на один. Поэтому встреча один на один – это ключевой инструмент эффективности менеджера
2. Эффект действий менеджера может быть как положительным, так и негативным. Чем более сильные инструменты управления он используют – такие, как один на один – тем больше негативный эффект он может оказать.
3. Работа с жалобами клиентов – это другой пример активности менеджера, которая имеет огромный эффект. Ведь жалоба – это вершина айсберга ситуаций, о которых никто не сообщил. Разбирая жалобу, разбирая конкретную проблему, менеджер решает все подобные проблемы. Он действует гораздо шире в этот момент, чем может показаться.
4. Отдельное внимание автор уделяет тому, как руководитель должен проводить совещания. Он не должен быть активен на них. Чтобы не гасить активность коллектива, он должен быть скорее модератором между людьми, которые высказывают свои идеи и обсуждают их. Чем активнее лидер на совещании – тем бесполезнее остальные участники совещания. Ниже –интересные диаграммы, которые демонстрируют, что именно в той зоне, где действия менеджера спокойны, а действия его команды активны – возникает наиболее эффективная дискуссия, наиболее эффективное совещание.
О карьере сотрудников
1. Автор предлагает определенную логику принятия решений о повышении сотрудников. В соответствии с Принципом Питера, каждый сотрудник достоин повышения до того уровня, пока не достигнет своей некомпетентности.
2. Каждый раз, когда сотрудник достиг уровня «превышает ожидания» – он должен становиться кандидатом для повышения. После повышения, наиболее вероятно, он будет «соответствовать ожиданиям» на новой позиции, но уже не превышать их. И только после того, как он снова начнёт их «превышать» – его надо снова повышать. У разумного работодателя нет иного выбора, нежели постоянно повышать сотрудника до достижения им уровня, когда он перестаёт «превышать ожидания».
3. Указанная модель, при этом, непременно переводит к одному риску: сотрудник достигнет какой-то позиции и уже не справится на ней. Дальше его уже невозможно будет повышать, но оставлять его на его текущей позиции также будет опасно, поскольку у вас с нею не справился. Большинство организаций в этом случае расстаются с сотрудником, поскольку ему психологически сложно вернуться на его прежнюю роль. Автор доказывает, что в этом случае нужно оказывать максимальную поддержку сотруднику и помогать ему принять логичность его возвращения на его предыдущую позицию, где он работал эффективно до failed promotion. Это будет выгодно и для сотрудника, и для организации.
Об эффективности сотрудников и процессов
1. Человеку свойственно занимать практически все свое рабочее время какими-то задачами. Поэтому наивно полагать, что, если он занят с утра до вечера – он работает эффективно. Скорее всего даже выполняя 2–3 операции за день, он будет занят весь день. Но если добавить к этим задачам ещё несколько – он, скорее всего, найдёт возможность оптимизировать свое время так, чтобы выполнять все, не растягивая рабочий день ещё больше. Это важно учитывать как при оптимизации нагрузки сотрудников, так и при оптимизации процессов.
2. Контроль не должен быть сплошным. Он должен быть только выборочным. И должен касаться только тех операций, где, как мы видим, возникают проблемы. Пока проблем не возникло – контроль излишен. Это, безусловно, не относится к ситуациям высоких рисков, таким, как промышленная безопасность. Но относится к таким вещам, как согласование сделок и локальных актов. В большинстве случаев вполне достаточно выборочного контроля и последующего мониторинга, которые гораздо дешевле как процессы, чем сплошной предварительный контроль.
3. Отчётность важна не только для принятия решений. Она важна также для структурирования мыслей и процессов. Например, отчётность юридической команды – это хороший способ дисциплинировать процесс сбора информации об основных достижениях и эффектах, которые принесла юридическая функция для бизнеса. Не начиная готовить отчёт, можно так и не начать задумываться над этими вопросами. Поэтому, по словам автора, подготовка отчётов даже важнее, чем их изучение адресатами
4. Перед встречей по оценке эффективности с сотрудником, автор рекомендует подготовить и передать ему письменное ревью. Это важно сделать именно до встречи с сотрудником, чтобы он его спокойно изучил и подготовился. Кстати, это позволяет руководителю не выйти за пределы того, что он в рамках своей обратной связи изначально хотел сказать сотруднику.
5. Также автор дает неплохой чек-лист вопросов для собеседований, сгруппировав их в четыре блока. Многим из нас этот чек-лист может быть полезен, чтобы ничего не забыть на встрече с кандидатом.
1. Одним из важнейших инструментов мотивации автор считает конкуренцию и соревновательность. Амбициозные цели, которые сложно достичь, к которым стремятся многие, от того повышая их привлекательность – это самые главные мотиваторы, которые порой позволяют забыть и о том, что есть какая-то денежная составляющая, и о том, что есть какой-то карьерный рост… В момент, когда люди бьётся за результат, важный для них сам по себе – в эти моменты они работают на наибольшем уровне своей мотивации. Вспомним многочисленных миллионеров и миллиардеров, которые продолжают вкалывать по 17 часов в день, хотя вопрос материального достатка для них уже давно не актуален.
2. Мы мало говорим про стоимость совещаний. Но каждое из них – это очень дорогое для компании мероприятие. Число участников совещания никак не должно превышать 6-8 человек. Иначе они просто не успеют высказать своей точки зрения и позиции, не успеют поучаствовать в дискуссии.
3. Подобно тому, что мы не позволяем нашим сотрудникам красть деньги из организации, мы не должны позволять им тратить самое ценное – время сотрудников – на бессмысленные совещании
4. По словам автора, есть только 2 способа увеличить эффективность сотрудника: повышение его мотивации и его обучение. Ниже автор приводит интересную диаграмму, характеризующую то, что в комплексе мотивация и обучение работают намного лучше, чем одно только обучение либо одна только мотивация
