Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass. Сегодня собрали для вас полезные техники принятия решений, которыми пользуемся сами.
Какие ошибки совершают руководители, принимая решения
Почему вообще руководители ошибаются:
- Не видят очевидных проблем
Например, компания запускает рекламу на большую аудиторию, но в команде не хватает рук для обработки всех заявок. В результате образуется очередь из недовольных клиентов.
- Стараются учесть как можно больше факторов и пытаются предугадать все возможные последствия
Из-за этого процесс затягивается и решение теряет актуальность, или инициативу перехватывают конкуренты.
- Перекладывают всю ответственность на сотрудников, так как не хотят сталкиваться с последствиями своего выбора
Тем самым руководители дополнительно осложняют ситуацию и теряют авторитет в команде.
- Возводят нужный результат в культ и создают в команде высокий уровень напряжения
Если сотрудники постоянно испытывают сильный стресс, это приводит к выгоранию и другим проблемам.
Регулярно принимать решения разной степени ответственности — это уже стресс для руководителя. Еще хуже, если процесс организован хаотично. Тогда каждая экстренная ситуация становится испытанием для команды и самого бизнеса.
Чтобы раз и навсегда наладить этот процесс, мы предлагаем 7 популярных методик и техник принятия решений.
План Б на случай поражения
Чем дольше человек находится в бизнесе, тем лучше он понимает, что нет никаких гарантий успеха. Помимо самого руководителя, команды и продукта, есть еще ряд внешних факторов:
- конкуренты,
- ситуация на рынке,
- политические события,
- чрезвычайные ситуации.
Это и многое другое может негативно повлиять даже на самое удачное решение.
Рассчитывать на то, что все будет работать идеально = создавать для команды дополнительный стресс.
Более выгодная стратегия — подготовить план Б. Всегда думайте о том, как вы будете решать вопрос, если все пойдет не по плану. Иногда достаточно спланировать первые несколько шагов, которые помогут избежать паники и начать работу по исправлению ситуации. А дальше можно принимать решения с учетом текущих событий.
Пример. Компания закупает дорогостоящее оборудование, которое требует специфического обслуживания. Понимая, что в любой момент могут возникнуть сложности с логистикой, руководители заранее ищут разных поставщиков запчастей и только потом оплачивают технику.
Матрица Эйзенхауэра
Эта методика помогает принять решение, когда руководитель завален делами и не знает, с чего начать. В таком случае поможет разделение всех задач, действий или решений на четыре категории:
- «срочно и важно» — в эту категорию попадает то, что нужно выполнить как можно быстрее;
- «важно, но не слишком срочно» — эти дела можно отложить, но их нужно сделать сразу после срочных и важных;
- «срочно, но не слишком важно» — задачи из этой группы можно и нужно делегировать более свободным сотрудникам;
- «не слишком срочно и не слишком важно» — с высокой долей вероятности это дела, от которых команда может безболезненно отказаться.
Пример. Команда запускает платный обучающий курс, и в процессе возникает несколько проблем:
- технические неполадки на странице оплаты — клиенты не могут провести платежи;
- небольшие ошибки в тексте для рассылки клиентам;
- срыв сроков рекламы — блогер, который должен разместить посты, перепутал даты.
Для начала руководитель должен решить вопрос с оплатами. Если потенциальные клиенты не смогут провести платежи, многие из них передумают. А еще это повлияет на репутацию компании. Также нужно решить вопрос с блогером. Но поскольку в конкретный момент оплата все равно не проходит, лучше договориться с ним на перенос рекламы — то есть дело остается важным, но уже становится не слишком срочным.
Небольшие ошибки в рассылке можно отнести к не очень важным и не очень срочным делам. Их может исправить тот, у кого есть время. Но если вся команда занята другими срочными делами, а сами ошибки не слишком критичны, эту проблему можно проигнорировать.
Техника 10/10/10
Иногда решение кажется идеальным в моменте, но плохо работает в перспективе. Техника с тремя десятками как раз помогает это предусмотреть. Она включает три вопроса:
- Что случится через 10 минут после того, как решение будет принято?
- Что случится через 10 месяцев после того, как решение будет принято?
- Что случится через 10 лет после того, как решение будет принято?
Конечно, эту технику можно и нужно менять под себя. Далеко не всегда можно представить, что будет через 10 лет, поэтому максимальный срок удобнее сократить — до года, двух или трех лет. Также не всегда последствия решения наступают в течение первых десяти минут. Может потребоваться больше времени, чтобы их оценить.
Пример. Компания, продающая косметику, может приобрести рекламу у знаменитости, которая сейчас находится на волне, имеет много подписчиков и большое влияние в медиапространстве. При этом имя инфлюенсера постоянно связано с ситуациями «на грани», а его поведение непредсказуемо.
В перспективе ближайших месяцев эта реклама может оказаться удачным вложением — она приведет большое количество клиентов, повысит продажи. Но есть опасность, что в течение 2—3 лет знаменитость встрянет в крупный скандал, что может отразиться и на репутации брендов, с которыми она ассоциируется. Возможно, это не лучший вариант для бизнеса, поэтому рекламному отделу стоит поискать инфлюенсеров с меньшей аудиторией, но более стабильной репутацией.
Квадрат Декарта
Эту технику активно используют коучи и психологи. Как и в случае с матрицей Эйзенхауэра, она основана на таблице из четырех блоков, но вопросы нужно задавать совсем другие. Разберем сразу на примере.
Пример. Компания, которая предоставляет услуги по использованию ПО, предлагает клиентам 7-дневный бесплатный доступ к базовому тарифу. Но потенциальные покупатели все чаще говорят о том, что 7 дней для тестирования мало, поэтому поднимается вопрос о том, чтобы увеличить тестовый период до 30 дней.
Если разложить эту ситуацию на квадрат Декарта, то можно получить такие результаты:
- Что будет, если мы это НЕ сделаем?
Многие клиенты останутся недовольны. Они будут понимать, что компания их не слышит, не идет навстречу. Часть недовольных клиентов уйдут к конкурентам, которые предоставляют похожие услуги, но с более длительным тестовым периодом.
- Что будет, если мы это сделаем?
Клиенты увидят, что компания учитывает их пожелания, а также смогут более детально протестировать возможности ПО. Через месяц использования многие из них захотят остаться на платном тарифе, так как привыкли к функционалу приложения и уже внедрили его в свои процессы.
- Чего НЕ будет, если мы этого НЕ сделаем?
Клиенты не получат возможность протестировать все возможности приложения, так как за 7 дней это физически невозможно сделать. Команда не получит конкурентное преимущество в своем сегменте рынка и не сможет удержать тех пользователей, которым для знакомства с продуктом нужно больше времени.
- Чего НЕ будет, если мы это сделаем?
Потенциально команда не получит деньги от тех клиентов, которые привыкли быстро принимать решения и которым достаточно 7 бесплатных дней, чтобы затем перейти на платный тариф. Их покупка сдвинется еще на три недели, в течение которых бизнес ничего не заработает.
Разложив ситуацию по такому принципу, можно увидеть, какие минусы и плюсы друг друга перекрывают и что остается в итоге.
Принцип Парето
Уточним, что принцип Парето — это не совсем готовая техника, которую можно использовать в качестве шаблона. Скорее, это философия и результат, к которому нужно стремиться. Потребуется немало времени, чтобы команда пришла к принципу Парето и научилась правильно его использовать. А суть этой методики простая: для получения 80% результата нужно вкладывать 20% усилий. Остальные 80% усилий дают лишь 20% результата, что не всегда оправдано.
Пример. Вы проанализировали, какую прибыль приносят вам разные категории клиентов и выяснили, что приблизительно 20% заказчиков дают 80% прибыли. Значит, в процессе принятия решений эта группа клиентов наиболее значима. Например, вы можете опираться на ее интересы, если планируете выпускать новые продукты или функции. Изучите потребности ключевых покупателей и делайте ставку на те решения, которые интересны именно им, а уже потом тратьте силы на все остальное.
Метод Дельфи
Это метод стратегического планирования, для реализации которого нужны две группы:
- эксперты, которые анонимно высказывают свою точку зрения на озвученную проблему;
- аналитики, которые собирают и анализируют полученные данные, приводят их к единому знаменателю.
В качестве инструментов для сбора мнений используются:
- интервью;
- опросы разных видов;
- мозговые штурмы.
Большой плюс этого метода в том, что его можно упростить и модифицировать под задачи компании, а анонимность экспертной группы — это отличная возможность привлечь специалистов со стороны. Также это прекрасное решение для руководителя, который хочет максимально вовлечь команду в принятие глобальных решений. Анонимный формат позволяет экспертам высказывать любые, в том числе и нестандартные мнения, которые часто становятся источниками свежих идей.
Пример. У компании есть проблемы с продвижением. Реклама работает плохо, все испробованные варианты недостаточно эффективны. В таком случае можно провести анонимный мозговой штурм, в процессе которого эксперты команды поделятся своими идеями. Вот здесь мы сделали подборку из 5 сервисов, которые идеально подойдут для командного брейншторма.
Меньшее из двух зол и решение в черно-белом спектре
Часто руководители стараются охватить все и сразу, учесть огромное количество деталей, чтобы уж точно не ошибиться. Но если информации слишком много, это только усугубляет положение и затягивает процесс. Чтобы вовремя остановиться, что-то решить и продолжить движение вперед, нужны техники, которые упрощают задачу. Вот два отличных варианта:
- Меньшее из двух зол
Эта техника подходит в тех случаях, когда хорошего решения нет изначально, то есть любое из них влечет за собой риски и нежелательные последствия. Тогда лучше не тратить время на долгий анализ, а выбрать меньшее из двух зол и по факту разбираться с последствиями.
- Решение в черно-белом спектре
Конечно, любой руководитель, который нацелен на развитие команды, старается избегать шаблонных решений и мышления в черно-белом спектре. Но иногда, когда нет времени детально анализировать ситуацию, можно и нужно опираться на привычные «хорошо» и «плохо».
Пример. Руководству компании нужно решить, повышать ли цену на свой продукт. Если сделать это в ближайшее время, некоторые клиенты могут перейти к конкурентам, так как у них более дешевое предложение. Если отказаться от повышения цены, то можно потерять часть бизнеса, так как текущая прибыль едва покрывает расходы.Одно из возможных решений – все-таки повысить стоимость продукта, но одновременно поработать над отстройкой от конкурентов — более интересным предложением, которое поможет удержать клиентов.
Чек-лист для руководителей, чтобы принимать решения проще и эффективнее
- Помните, что поражения — это обязательная часть того пути, по которому развивается бизнес. Не ждите от себя и от команды всегда идеальных решений.
- Развивайте психологическую гибкость и всегда действуйте по ситуации. Иногда нужно собрать максимум информации, а иногда важно принять решение за минуты — нет единственно верной схемы на все случаи.
- Не будьте единственным человеком в команде, от которого зависят все решения. Делегируйте, распределяйте ответственность, если это возможно, и предоставляйте сотрудникам право голоса, даже если их мнение отличается от вашего.
- Не вкладывайте в решение больше сил, чем оно способно окупить. Именно этому учат принцип Парето и матрица Эйзенхауэра.
- Просчитывайте последствия принятых решений с учетом разных временных отрезков: в ближайшее время, через месяцы и через годы. Если какая-то ситуация имеет значение только здесь и сейчас, не тратьте на ее анализ много времени.
Еще одно условие для быстрого и эффективного принятия решений — это качественная коммуникация. В этом поможет корпоративный мессенджер Compass. Пробный период без ограничений составляет 30 дней, а для команд до 10 человек приложение бесплатное навсегда. Также у нас есть версия on-premise для установки на вашем сервере.