Владимир Буйвидис — резидент CLUB 500, основатель BM GROUP «Фабрика инноваций», самого большого завода по производству интерактивного оборудования в РФ. В 2022 году он принес 890 млн выручки, в 2023 — более 2 млрд рублей.
О том, как создавался бизнес и через что пришлось пройти нашему резиденту, читайте в интервью Владимира.
— Давайте начнем с самого начала. Как так получилось, что вы, Владимир, пришли в бизнес?
— Я окончил военное училище, отслужил пять лет. А потом пошел работать в органы. В 2015 году — мне было 25 лет — я познакомился со своим будущим бизнес-партнером. Это было на вечеринке. Мы напились и решили построить бизнес. Серьезно, так всё и происходило!
Чем заниматься, мы не знали. Диалог строился примерно так: «Ты что умеешь?» — «Ничего. А ты?» — «И я! А деньги на запуск у тебя есть?» — «Неа. А у тебя?» — «И у меня!»
Короче, кроме желания что-то делать, у нас больше ничего не было.
— Так, и какую нишу вы выбрали?
— Как-то в соседнем офисе я увидел у одних ребят видеопилоны — это такие большие «айфоны», которые стоят на полу и транслируют рекламу. Они хотели ставить их в торговых центрах и зарабатывать на размещении рекламы на этих пилонах. Но бизнес у них почему-то не пошел. А мне эта тема показалась рабочей, и мы с партнером выкупили оборудование.
— А как вы выкупили его? Где брали деньги?
— Купили за копейки — по 15 000–20 000 за каждый видеопилон. Так что смогли обойтись своими силами. Причем это была действительно мизерная цена для такого аппарата. Мало того, что он показывал рекламу, так еще и обувь чистил!
— Оборудование на руках. Что вы делали дальше?
— Я позвонил в торговый центр и предложил им выставить видеопилоны, получил согласие. По условиям договора, за размещение одного пилона мы должны были платить 10 000 рублей в месяц. Нас это устроило. Я составил список всех арендаторов, которые находились в центре. А потом обзвонил каждого, предлагал им разместить свою рекламу на нашем пилоне. Так получилось найти много клиентов и сразу выйти в плюс! Это был первый успех.
Мы решили заказать в Китае еще оборудование и поставить видеопилоны в другом торговом центре. Пока оборудование шло, я успел продать все рекламные площади. Но в тот момент, когда видеопилоны должны были приехать (это был всё тот же 2015 год), начались первые санкции. Таможенники «развернули» аппараты, так как на них были дисплеи LG. Это был жесткий момент: клиенты рвут на части, все сроки «летят», а обязательства надо исполнять.
Тогда я обратился к другу, который занимался созданием вывесок для магазинов. Он моей просьбе, мягко говоря, удивился. Всё-таки человек никогда не делал видеопилоны. Но мы быстро нашли решение: друг делает большую «вывеску» и оставляет в ней дыру под дисплей, а я помещаю туда телевизор.
С новыми аппаратами я приехал домой, и мы с партнером начали конструировать. На последнем импровизированном видеопилоне случился факап: я пробил отверткой дисплей и корпус. Тогда я снял со стены единственный телевизор, который был в моей семье. Вот и всё. Так мы смогли выполнить обязательства перед клиентами, поставили обрудование в ТЦ, и у нас даже появился зачаток собственного производства.
— Интересно узнать подробнее, как ребята, которые взяли в дело домашние телевизоры, создали завод. Это всё-таки огромные риски и ответственность. Многие люди просто где-то что-то покупают, перепродают и живут прекрасно.
— А вы знаете, мы вообще никогда не думали о рисках. Это вообще не наша история, мы же «отморозки» в хорошем смысле слова. Если честно, то мы никогда не хотели что-то производить. Вот продажи, упаковка продукта, сервис — это наша тема.
Мы с самого начала брали обратную связь от клиентов: что бы они хотели, какой функционал. И поскольку на рынке не было того, что соответствовало запросам людей, нам приходилось заказывать на производстве. И всё равно ни один подрядчик не делал в точности то, что нужно. Поэтому пришлось создавать всё самостоятельно. Мы решили построить производство не от хорошей жизни.
— А как вообще это произошло? Вы привлекали инвестиции или в один день сели и сказали: «У нас завтра будет завод»?
— Сначала мы кочевали от одного гаража к другому. Потом временно оккупировали офис нашего друга, который помогал делать вывески. Но, конечно, мы платили ему долю от продаж.
После начали появляться крупные проекты, на авансы мы переезжали уже в другие гаражи, получше, и закупали оборудование. В общем, тот завод, который у нас сейчас — это шестое производство.
— Среди ваших заказчиков Росатом, РЖД, Сбербанк, МТС, Алроса, Центробанк РФ. Как парни из гаража всего за пару лет вышли на таких «золотых» клиентов?
— На самом деле здесь никакого секрета нет. Мы использовали всё, как и все: маркетинг, лиды, продажи, встречи. Ничего особенного! А что на них выходить-то. Если есть нормальный продукт, нужно просто создать рекламную кампанию, пустить трафик и посадить продавца.
— Ну, например, сотрудник Центробанка зашел в «Яндекс» и увидел рекламу? Это так происходит?
— Прямо так и происходит. У него есть задача — закупить интерактивное оборудование. Он, как и все люди, гуглит, видит рекламу и выходит на нас. Ничего нового.
— В какой момент вы начали задумываться о стратегическом развитии? Или еще не задумывались?
— Вы знаете, стратегическое развитие — это детализированная дорожная карта к глобальной цели. Амбиции в стиле «покорить весь мир» у меня были с самого начала, и за восемь лет аппетиты выросли. Но только в 2022 году я впервые очень детально начал продумывать план развития и, собственно, придерживаюсь курса.
— С чем вы связываете это? Какие события произошли в 2022 году, которые помогли взглянуть на будущее по-другому?
— Честно, связываю это с тем, что мы просто повзрослели. Начали становиться корпоративной компанией, а не семейной. Тем не менее, семейность у нас сохраняется — я это хочу подчеркнуть!
Просто когда в компании работает много людей (сейчас их 200), каждая ошибка начинает стоить не 10 000 рублей, условно, а миллионы. Поэтому появилась необходимость делать регламенты, описывать рабочие процессы, считать деньги и так далее. Конечно, когда это делаешь, сознание меняется.
— А в этом пути вам кто-то помогал? Какой-то наставник? Или всё сами?
— Я сам писал всё. Мы пытались учиться у профессионалов, но каждый раз это только уводило в сторону: ребята приходили со стандартными решениями, которые они уже где-то реализовывали. Это работает в типовых бизнесах — когда завод производит пару видов продукции, или в ресторанах каких-нибудь. Там можно взять то, что сделали другие, и адаптировать под себя. Оказалось, что нам стандартные процессы и регламенты не подходят. Пришлось всё делать самостоятельно.
— У вас есть конкуренты, которые подсматривают что-то, копируют?
— Ну, сначала они вставляли палки в колеса, потом копировали, а потом и это делать перестали. Потому что не успевают за нами.
— Расскажите про свои кейсы. Например, про самый нестандартный и яркий.
— Наша компания полна крутыми историями, но одна из лучших — это проект для «Алросы». Директор компании тогда очень не хотел, чтобы мы победили в тендере. И первое, что он сделал — назначил мне встречу на пять утра. Для них это было нормально из-за разницы во времени, потому что он работал на Москву и на Якутию. Ну, а я человек военной закалки. Мне всё равно, во сколько вставать. Так что взял и пришел к назначенному времени.
На встрече я всех заверил, что мы не подведем. IT-директор компании проникся. Он еще спросил, кто я по знаку зодиака. Оказалось, мы оба Близнецы. Это помогло нам сдружиться.
Благодаря этому человеку и проекту наша компания всего за год очень круто выросла в плане компетенций и финансов. Мы сделали более 100 инфокиосков в форме алмазов! Кстати, до сих пор никто на рынке не умеет этого делать.
Терминалы выдают 2-НДФЛ, отчетные листы, справки для кредитов и обучения. С их помощью можно еще пополнить транспортную карту, узнать информацию о премиях и штрафах. Очень удобно для сотрудников. И самое главное — наши киоски заметно сократили расходы компании. В общем, проект мощно «выстрелил»!
— Как вы планируете развиваться дальше?
— Первое, конечно, — это запуск новых продуктов, тотальное увеличение продаж. Под продажами будет расти производственная мощность.
Недавно запустили филиал в Дубае: 20 единиц оборудования, офис, шоурум в престижном районе Business Bay. Мы будем продавать через него на весь мир. Это план на 2024 год. Соответственно, все остальные процессы будут расти под этот объем. Автоматизация, безопасность и так дале
Полную версию интервью читайте в блоге CLUB 500.
