KPI — это показатель, который пытаются использовать для измерения эффективности работы сотрудников, отделов или компании в целом. Его пытаются связать с продажами, объемом выполненной работы, временем, потраченным на решение задач, и другими параметрами. Считается, что KPI помогает создавать эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников. Но так ли хорошо он работает внутри российских компаний? Разберем семь популярных мифов о KPI.
Миф 1. KPI стимулирует сотрудников
Многие руководители верят, что установка KPI автоматически стимулирует сотрудников к более плодотворной работе. Однако в реальности работники часто используют эту систему для достижения своих личных целей, не всегда связанных с общими целями компании. Например, не берутся за задачи или поручения, которые выходят за рамки KPI. Иногда, опасаясь, что повышенная производительность приведет к увеличению показателей эффективности в следующем периоде, сотрудники сознательно снижают свои усилия.
Миф 2. Система мотивации на основе KPI гарантированно срабатывает благодаря материальному стимулированию
KPI часто связывают с надбавками или премиями. Тем не менее это далеко не самый лучший способ улучшения производительности труда. Денежные бонусы стимулируют лишь на время и имеют краткосрочный эффект. Они не способны полностью удовлетворить меняющиеся потребности сотрудников и не учитывают индивидуальные особенности. Психологические факторы, такие как признание, доверие, однозначность в трудовых отношениях, четкая иерархия и профессиональное развитие часто играют более важную роль.
Миф 3. За KPI ответственный один сотрудник
В организации, как и в любом организме, все процессы взаимосвязаны. Поэтому иногда сотрудник не может полностью отвечать за достижение определенных показателей эффективности. Ведь на это также влияет работа его коллег, изменения на рынке, политическая и экономическая обстановка. Применение KPI приводит к тому, что сотрудник чувствует свою беспомощность. При этом коллективный KPI не улучшает ситуацию. Сплочению команды содействует лишь достижение показателей. В противном случае каждый из сотрудников начинает обвинять в провалах своих коллег.
Миф 4. KPI увеличивает производительность труда, поскольку измеряет количество выполненной работы
Значимость работы сотрудника не всегда возможно измерить с помощью численных показателей. Объем выполненной работы может расти без увеличения выручки. Из-за неправильно поставленного KPI сотрудники не стремятся повышать качество работы — для премии достаточно просто перевыполнить количественные показатели.
Миф 5. KPI можно в любой момент внедрить в любой части производства
Внедрение KPI требует тщательного планирования и адаптации к конкретным условиям и потребностям компании. Некоторые процессы могут даже стать менее эффективными при попытке их измерить с помощью KPI. Есть специальности, где невозможно использовать ключевые показатели. В первую очередь это работники бухгалтерии, экономических служб, отделов кадров и т.д. Работу в этих областях сложно оценить на основе неких показателей эффективности, поскольку она требует многозадачности.
Миф 6. KPI четко описывает обязанности, которые должен выполнять сотрудник
Хотя KPI может быть связан с определенными обязанностями, он не всегда отражает всю сложность и разнообразие работы сотрудника. Например, помощь коллегам сложно измерить. Тем не менее она также забирает много сил и времени, поэтому иногда может затормозить выполнение основных задач. В результате достичь KPI становится сложнее. Ограничиваясь лишь измеримыми показателями, компании рискуют упустить другие важные аспекты работы.
Миф 7. KPI — эффективная система мотивации труда
Жители Японии и Германии славятся отличной дисциплиной и продуктивной работой. Они изначально ориентированы на эффективность в труде и четко соблюдают инструкции руководства. Однако это обусловлено особенностями их организационной культуры, а не системой мотивации. Обычно их зарплата состоит только из фиксированного оклада. Дополнительные выплаты встречаются очень редко.
Японцам и немцам не нужен KPI, поскольку он не способен решить проблемы производительности труда. Также ключевые показатели не срабатывают и в случае российского коллективного мышления. Это подтверждает множество экспертов: исследователи из консалтинговой компании Boston Consulting Group отмечают, что система мотивации, основанная на KPI, редко работает эффективно на российских предприятиях.
Важнее всего организационная культура, которая рождается из особенностей менталитета. Поэтому международные корпорации не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью KPI, а запускают программы стажировок, чтобы перенять эффективную организационную культуру и преобразовать коллективное мышление сотрудников.
Российские компании могут стать более эффективными, если создадут организационную культуру, аналогичную той, что существует в зарубежных компаниях. Метод стажировки дает отличные результаты, но также требует много времени и финансовых вложений. Более простой и короткий путь — внедрить на своем предприятии Рациональную модель трудовых отношений, основанную на научной мотивации труда. Эта модель успешно используется на многих российских предприятиях уже более 28 лет и позволяет эффективно изменить организационную культуру, а также повысить дисциплину и производительность сотрудников на любом предприятии.