Что отделяет вас от желаемых финансовых результатов, которые ускользают от вас несмотря на все усилия? Отслеживаете уйму показателей, развиваетесь сами, обучаете и/или меняете исполнителей, ставите планы и издаете инструкции, но воз и ныне там.
Что может быть не так?
Когда что-то идет не так, тогда вопросов-то и нет. Это вообще самое простое, что может быть — берешь и делаешь это "не так" так, как надо. А что делать, когда нет какой-то одной явной причины, на которую можно свалить всю вину за заваленный финансовый результат? Вот тогда наступает самое время «приглядеться к бездне», и начать смотреть на неочевидные на первый взгляд вещи.
Спойлер: держите в фокусе все 3 эти зоны роста, эти 3 уровня управления одновременно:
- задачи
- процессы
- цели
Это все звенья одной цепи, и если в вашем уравнении нет даже одного звена, или они не связаны друг с другом, вы упускаете возможности значимо улучшить свои финансовые результаты.
Давайте разберёмся, почему это происходит. Управление по задачам, по процессам и по целям — это всё различные аспекты организации работы по достижению результатов компании.
И прошу заметить, что это всё разные компетенции, которые трудно совместить в одном человеке: хороший процессник может с треском провалить «работу отдела лёгонькой промышленности» ©, если ему поручить конкретные бизнес-задачи. И наоборот — отличный таск-менеджер часто не тянет работу с процессами и админ функциями.
Поэтому они разнесены по разным уровням управления в компании. Целями занимаетесь вы как первое лицо, процессы строят или поддерживают руководители уровня -1 от вас, ну и задачи исполнителям раздают их линейные руководители.
Если задачи раздаёте непосредственно вы, а вы при этом - первое лицо, я бы сказал, что что-то идет не так в одном скандинавском королевстве.
Управление по задачам (внезапно) ориентировано на достижение конкретных задач и результатов в рамках определенного периода. В этом подходе акцент делается на декомпозиции целей на более мелкие задачи, распределении их между членами команды и контроле выполнения. Это помогает обеспечить эффективное использование времени и ресурсов для достижения желаемых результатов.
Управление по процессам фокусируется на улучшении бизнес-процессов для повышения эффективности и качества выполнения задач. Эта зона роста включает в себя анализ, документирование и оптимизацию процессов с целью минимизации издержек, времени и рисков. Тут важно упомянуть о сквозных процессах - таких, которые охватывают едва ли не всю компанию.
Например, что такое продажа? Это не просто факт сделки и аванса. Это настоящий сквозной и при этом строго последовательный процесс* от привлечения потенциального клиента, отгрузки ему продукции / оказания услуги / подписки на пробную бесплатную версию продукта и до рекомендаций вашей компании / продукта своим друзьям-знакомым.
* в целом этот процесс достаточно полно описывается AARRR-фреймворком и/или концепцией CJM. Кому интересно, можете почитать у меня на канале.
Управление по целям ориентировано на установление и достижение стратегических целей организации, определяя ключевые показатели успеха и оценивая прогресс в соответствии с ними. Это включает определение ключевых целей и показателей успеха, разработку планов действий для их достижения и регулярное отслеживание прогресса. Целевое управление помогает организации сосредоточиться на важных приоритетах, выстраивая действия и ресурсы в соответствии с общими стратегическими направлениями. И здесь важно выбрать метрику (часто именно что одну), по приближению/удалению к/от которой боссы смогут судить об успешности работы организации в целом.
И да, такой метрикой не всегда является размер чистой прибыли или сумма дивидендов к выплате акционерам. По мне это уже очень устаревший взгляд на вещи и тема отдельной публикации.
Давайте представим себе гипотетическую ситуацию на примере условного маркетплейса OZON с точки зрения его владельцев.
OZON - это все ещё убыточный на текущий момент бизнес, но весь этот убыток — плановый. Они знают зачем и почему это делают. Таким образом менеджмент за деньги инвесторов «покупает» долю рынка. Это их осознанный стратегический выбор и одновременно - верхнеуровневая цель, которая тречится через показатель GMV — (Gross Merchandise Value или валовая стоимость товара) — общая стоимость товаров, проданных на маркете без учета возвратов, обмена и скидок. И под эту цель, под эту самую GMV заточена работа всей конторы, в том числе маркетинга и коммерческого департамента.
И вот представим себе, что в компанию приходят новые коммерческий и маркетинг директора (или вице-президенты, не важно) и им нужно проявить себя с лучшей стороны. При этом что такое «лучше» каждый из них будет понимать по-своему.
Один может стараться привлекать максимально платежеспособный сегмент клиентов (которых всего «в природе» условно 5-10% от общей массы), чтобы они могли покупать маржинальные услуги, а второй решит, что надо поднять ценник, чтобы как-то улучшить экономику. И таким образом их усилия «во имя добра» войдут в жесткий клинч с целями инвесторов: в масштабах убытка компании их деятельность не принесет значимого финансового результата, а вот долю рынка они заметно растеряют — просто подарят своим конкурентам.
Это гипотетическая ситуация, которую, однако, легко себе представить, если в компании нет человека (а то и отдела), который отвечал бы за связанность целей, задач и процессов.
Ведь, как первое лицо, чаще всего вы вращаетесь в кругу своих ближайших подчиненных и транслируете им про цели. И не "ваш хлеб" делать еще и так, чтобы "колесики крутились", и вы полагаете, что там справятся и без вас «специально обученные люди».
Что и зачем делать - выяснили, теперь пора понять «как»
Часто крупный бизнес упрекают в медлительности, излишней бюрократичности, бесконечных совещаниях ( которые "только мешают работать") и невозможности что-либо поменять... Это настолько бесит, что часто является причиной увольнений многих ценных кадров.
А знаете, почему так происходит?
Это происходит не с проста. И не от неумения быстро работать. Они (корпорации и крупные производства) тоже знают, зачем это делают, почему идут на такие издержки, и какой профит с этого имеют.
Они вовсе не хотят нарушать один из важных принципов менеджмента — целостности и иерархической упорядоченности, и поэтому готовы платить такую достаточно высокую цену за согласованность действий, за правильное каскадирование целей с уровня небожителей до рабочих мест непосредственных исполнителей.
Они не хотят нарушать эти принципы, потому что давно поняли, что без них они потеряют еще больше времени и денег, и, возможно, никогда бы не доросли до своих нынешних масштабов деятельности.
В таких компаниях не без оснований полагают: «Лучше заработать 0 рублей, чем минус. Поэтому лучше уж мы потратим n недель на согласование своих активностей со всеми смежниками внутри компании (и ничего не заработаем за это время), зато это не станет для них сюрпризом. И поэтому под нас у них найдутся и время, и материалы, и люди и другие ресурсы, нужные для достижения наших KPI. И мы не потратим свое время и деньги компании на мероприятия, которые впоследствии не будут поддержаны коллегами, или окажутся неактуальными»
Подумайте, насколько хорошо с этим делом у вас
Насколько это актуально для вас прямо сейчас? Может быть уже пора что-то предпринять в этом отношении? Не обязательно сразу что-то кардинальное
Нет ли разрывов логики и смысла на пути от того, что в итоге хотят видеть боссы к тому, чем заняты люди «на местах»? Есть ли какие-то регламенты, формы и шаблоны для согласований? Насколько хорошо они решают задачу, которую призваны решать? Есть ли «ничьи» процессы? Или наоборот, такие, у которых больше одного хозяина?
Если вы не будущая компания-единорог, и у вас не one man бизнес в гараже, я бы всерьез задумался об организации каскадирования задач по цепочке «цели — процессы — задачи» без потери смысла. И для этого есть свои механизмы и инструменты - было бы желание с ними познакомиться и работать.
Записаться на диагностику можно по контактам в описании канала и на сайте https://mikhailmorozov.ru/
---
Читайте ТГ-канал "CFO на Минималках" про рост бизнеса через учет финансов и автоматизацию процессов, где я помогаю разложить бизнес на цифры и влиять на них.
Какая польза?
вам --> прозрачность по деньгам за пару кликов
команде --> четкие процессы вместо чат-менеджмента
бизнесу --> надежный фундамент и рост без пробуксовки