Один из самых главных вызовов последних двух лет – кризис лояльности и борьба за кадры. В недавнем исследовании компании «Яков и партнёры» показано, что проблема в ближайшие годы будет только усиливаться.
Что может сделать руководитель или HR, чтобы минимизировать риски и сохранить эффективность работы? Рассказывают Артём Зацепин и Елена Парфёнова.
Повышайте производительность труда.
Если не удается расширить штат или даже удержать имеющихся сотрудников, то рост производительности может стать решением.
В том же исследовании коллег показано, что в среднем по РФ производительность труда растет в два раза медленнее, чем необходимо для восполнения кадрового голода.
Однако мы с вами знаем, что подсчет средних значений – штука коварная и не означает, что производительность одинаково невысока везде. Части компаний все-таки удается добиваться существенных успехов в этом направлении, поэтому важно выбрать правильный бенчмарк и стремиться к нему. Договаривайтесь об обмене опытом с теми компаниями, которые, на ваш взгляд, являются прогрессивными. Перенимайте лучшие практики по повышению производительности труда и адаптируйте их для применения в своей компании.
Кстати, производительность труда коррелирует с вовлечённостью.
На иллюстрации показано, как менялась производительность труда по мере роста вовлеченности в одной из компаний наших клиентов.
Вовлеченные сотрудники стремятся прикладывать максимум усилий для достижения компанией успеха. Однако, одного энтузиазма для повышения производительности недостаточно: не менее важно наличие инфраструктуры (организационной, производственной), которая позволит направить энтузиазм сотрудников в нужное русло и выйти на новые показатели результативности.
Работайте с вовлеченностью и удовлетворенностью сотрудников комплексно.
В текущих условиях сотрудники и кандидаты могут требовать для себя более привлекательных условий. Конечно, на фоне дефицита кадров особенно важно следить за ситуацией на рынке труда и за тем, чтобы предложение вашей компании было не менее привлекательным, чем у конкурентов.
Однако многие работодатели попадают в классическую ловушку – работают над повышением удовлетворенности без повышения вовлеченности. Комфорт на рабочем месте, настольный футбол, комната для йоги и другие прелести – это замечательно, но слабо связано с мотивацией работать эффективнее.
Поэтому важно не забывать о постановке амбициозных целей в «зоне ближайшего развития» сотрудников. Под цели нужно адаптировать и систему мотивации. Только такая комплексная работа позволит одновременно поддерживать нужный уровень результативности и сохранять достаточно привлекательные в сравнении с другими компаниями условия работы.
Оптимизируйте процессы и избавляйтесь от лишнего функционала.
Мы сталкивались с кейсами, когда содержание системы контроля в организации оказывалось дороже, чем потенциальные риски, которые призвана предупреждать эта система.
Например, расход в несколько тысяч рублей проходит несколько длительных этапов согласования, и стоимость работы «контроллеров» оказывается выше, чем сам контролируемый расход.
Не менее важно отслеживать и эффективность рабочих процессов. Необходимость тратить время на выполнение «двойной работы» из-за дублирования функционала, несоответствия регламентов фактическим процессам и неполноты информации воспринимаются острее в условиях нехватки персонала и высокой нагрузки.
Упрощение процессов и отказ от «лишнего» функционала, необходимость и ценность которого сотрудникам не очевидны, позволят облегчить работу. Для кого-то это может стать решающим фактором при принятии решения о том, чтобы оставаться в компании.
Наполняйте работу смыслом.
Сотрудник, который считает свою работу осмысленной и понимает ее как краткосрочные, так и долгосрочные цели, с большей вероятностью будет лоялен компании, чем сотрудник, который работает просто ради зарплаты и комфортного офиса.
Показывайте сотрудникам, как выполнение их рабочих задач связано с достижением общих целей компании. Также немаловажно, чтобы сотрудники видели результаты своей работы.
Например, если работник участвует в небольшой части крупного проекта, нужно ознакомить его с финальным результатом, показать значимость его персонального вклада в реализацию проекта и ценность данного проекта в целом.
Растите таланты внутри компании.
Прозрачность и привлекательность карьерных перспектив также может быть дополнительным фактором удержания. Сотрудник, который хорошо понимает, в каких направлениях он может развиваться в будущем, и чего нужно достичь, чтобы получить продвижение, будет более склонен оставаться в компании долго, чем тот, для кого перспективы не ясны.
Внедряйте и развивайте программы кадрового резерва, работайте с молодежью и повышайте информированность сотрудников о доступных для них карьерных маршрутах. Помимо поддержания лояльности персонала, комплексная работа с системой карьерного развития позволит лучше понимать текущий кадровый потенциал компании и оперативно закрывать часть вакансий внутренними кандидатами.
