1. Проблемы эффективности реализации инвестиционно-строительных проектов.
Глобальный строительный рынок является одним из важнейших секторов как мировой, так и локальных экономик, и составляет около 13% мирового валового продукта. По оценкам Oxford Economics ожидается, что мировой строительный рынок вырастет на 4,5 трлн долларов США в течение десятилетия до 2030 года и достигнет 15,2 трлн долларов США, только в Саудовской Аравии объявлена программа гига-проектов до 2030 года на сумму около 900 млрд. долл. При этом строительная отрасль имеет хронические проблемы с эффективностью реализации своих проектов, а именно:
1. Фактическое отсутствие роста производительности труда в отрасли – по данным McKinsey Global Institute в последние 20 лет прирост составлял около 1%. В РФ по данным Федеральной службы государственной статистики за последние 10 лет производительность труда в строительной отрасли упала на 6-7 %.
2. Величина полезного времени, которое рабочие тратят на производство непосредственно строительной продукции (tool-time). По данным Construction Industry Institute, CII (www.construction-institute.org) в 2000-х годах этот показатель составлял 37% от общего времени нахождения рабочих на площадке, остальное время – это потери. В РФ этот показатель составляет в настоящее время 25-26%, замеры проводились на нескольких крупных промышленных проектах.
3. Падающая рентабельность строительной отрасли. В частности, в РФ по данным компании INFRAONE По итогам 2018 года прибыльной была лишь 131 компания из топ-170 против 145 в конце 2017-го. Сальдо прибыли и убытков компаний из списка за год уменьшилось почти вдвое и теперь составляет 0,4 % от их общей выручки, или 14,6 млрд руб. За рубежом этот показатель для аналогичных выборок кратно больше и достигает 3 5 % выручки компаний. Таким образом, анализируя данные об экономической эффективности реализации инвестиционно-строительных проектов можно сделать вывод о том, что в РФ она значительно ниже мировых. Соответственно, для исправления этой ситуации необходимо изучать лучшие практики и инструменты по управлению проектами. Некоторые из них мы рассмотрим в следующих постах. Подробнее о проблемах эффективности реализации инвестиционно-строительного цикла читайте в презентации по ссылке.
2. Раннее планирование проекта (FEP, FEED, FEL).
Стадия «Раннее планирование проекта» (имеет различное наименование: FEP - Front-End-Planning, FEED - Front-End-Engineering-Design, FEL - Front-End-Loading) – важнейшая стадия инвестиционно-строительного проекта, где определяются:
• содержание проекта,
• технология производства,
• технология строительства,
• сроки и стратегии реализации проекта; оценивается его стоимость.
!!! Данная стадия – это полная ответственность Заказчика. На этой стадии уже требуется формировать большую команду управления проектом, включая специалистов по эксплуатации, пуско-наладке, строительству, закупкам, а также других ключевых участников проекта. На стадии FEP могут использоваться различные инструменты управления проектами, в первую очередь связанные с текущей оценкой состояния проекта и планированием выполнения работ по проекту: PDRI (Project Definition Rating Index), Project Alignment, Alignment Thermometer, Технологичность строительства (Constructability), Модель пуско-наладочных работ (Model CSU), пакетно-узловой метод ПУМ (AWP) и др. О некоторых из них мы расскажем в следующих постах. На стадию FEP может тратится 10-25% стоимости инжиниринговых работ (при их стоимости 8% от общей стоимости проекта).
Исследования более чем 1000 проектов суммарной стоимостью 96 млрд.$ показали, что использование FEP позволяет снизить стоимость проекта на 2-5%, сократить сроки проекта на 6-39%, возврат вложенных денег составляет 3-10 $ на каждый вложенный в процессы FEP 1$, при совместном использовании с методологией ПУМ (AWP) даёт возможность снизить реальные затраты проекта до 8%. В РФ, к сожалению, в большинстве случаев, для этой стадии проекта традиционно не выделяются необходимые ресурсы для команды управления проектом, в процессы принятия предпроектных/проектных решений вовлечено недостаточное количество заинтересованных сторон (в первую очередь это касается специалистов по ПНР, СМР, эксплуатации), почти не используются лучшие международные практики и инструменты.
Справедливости ради, следует отметить, что благодаря усилиям большой группы специалистов из различных компаний, сделан большой шаг для улучшения текущей ситуации – разработан, утверждён и введён в действие с 01.01.2024г. ГОСТ Р 71177-2023 «Управление крупными строительными проектами с использованием интегрированных контрактов», где рассмотрены многие процессы стадии раннего планирования. Оставайтесь с нами. Дальше будет еще интереснее!
Дополнительные материалы по ссылке.
3. Рейтинговый индекс оценки реализации проекта PDRI.
Рейтинговый индекс оценки проекта (PDRI - Project Definition Rating Index) представляет собой методологию, используемую при реализации капитальных проектов для измерения степени выполнения действий по проекту проектной командой, выявления пробелов и принятия надлежащих мер по снижению риска при раннем планировании (FEP). PDRI используется на нескольких этапах (обычно 3-х) в процессах раннего планирования (FEP). По мере продвижения проекта выявленные пробелы будут устраняться до тех пор, пока не будет достигнут достаточный уровень определенности (измеренный с использованием баллов PDRI) для успешного осуществления рабочего проектирования и строительства. Существуют различные шаблоны PDRI для различных типов объектов: промышленные, инфраструктурные, общественные, горнорудные (mining), малые промышленные, малые инфраструктурные.
Шаблоны организованы в трех разделах для систематической оценки:
1. Основа проектного решения - бизнес-цели и драйверы.
2. Основа проектирования - процессы и необходимая техническая информация.
3. Исполнение - для выполнения проекта строительства и закрытия. Каждый раздел разбит на категории и элементы.
Элемент является самым низким уровнем индекса, где проводится оценка. Каждому элементу присваивается определение на уровне от 1 (полностью определено) до 5 (неопределенный). Элементы, которые не применимы, начисляются 0 и исключаются из общего исчисления. Уровень определения каждого элемента соответствует баллу, основанному на относительном риске для производительности проекта. Сложение всех баллов элементов обеспечивает общий балл PDRI от 70 до 1000 очков. Общий балл PDRI будет уменьшаться по мере увеличения определенностей проекта (больше детальной проработки проектных решений, больше информации от поставщиков и пр.) при планировании проекта на стадии раннего планирования. Рекомендуется команде управления проектом приступить к детальному проектированию и реализации проекта при достижении оценки PDRI-3 менее 200 для получения оптимальной стоимости и оптимального графика. Инжиниринговые фирмы и подрядчики также используют PDRI в качестве инструмента согласования при разработке бизнес-целей Заказчика, для уточнения требований, улучшения сметы затрат и графика, а также для координации планирования выполнения. Подрядчики также используют PDRI для оказания помощи в оценке рисков при запросе предложений по проекту Заказчика. Бенчмаркинговые исследования по проектам общей стоимостью 96 млрд. $ показали, что использование данной методологии приводит к следующим результатам: 25% экономия затрат и 17% сокращение сроков. Возврат вложенных денег в процессы PDRI составляет 25 $ на каждый вложенный 1$. Что думаете об этом?
Подробнее читайте в материалах по ссылке.
4. Технологичность строительства (Constructability).
Технологичность строительства (на англ.яз. Constructability) - это оптимальное использование строительных знаний и опыта в планировании, проектировании, закупках и полевых операциях для достижения общих целей проекта. Вот примеры оптимизации следующих областей (целей):
• использование стандартизованных элементов, • использование модулей/ предварительная сборка оборудования,
• зоны складирования материалов,
• простота изготовления и монтажа,
• использование физических моделей или трехмерных САПР,
• количество сварных швов на месте,
• доступность рабочей площадки,
• разработка удобных для строительства спецификаций,
улучшение коммуникации между строителем и инженером,
• минимизация строительных работ, • минимизация переделок проектных решений,
• минимизация простоев на рабочем месте. Концепция реализации ТС включает в себя следующее:
• ТС должна быть реализована на ранней стадии выполнения проекта и изучена в областях требований и условий, специфичных для проекта. Изучение элементов ТС должно осуществляться ПОДРЯДЧИКАМИ и поддерживаться действиями КОМПАНИИ!
• комитет по ТС должен быть организован на ранней стадии проекта и должен определить цели внедрения ТС вместе со стратегиями их достижения, чтобы помочь всем членам проектной команды понять общие ожидания руководства проектом,
• в соответствии с целями и стратегиями, все члены проектной команды должны стремиться вносить свой вклад и применять инновационные идеи и методы для разработки конструктивных элементов под руководством опытных строительных специалистов,
• в ходе реализации проекта, если будут обнаружены преимущества инновационной ТС или будет установлено, что ожидаемые выгоды не заслуживают включения в реализацию проекта, они должны быть добавлены или удалены из Плана действий,
• комитет по ТС проводит периодический обзор и утверждение различных ключевых этапов деятельности, таких как обзор плана участка, обзор HAZOP, варианты упражнений, обзор графика и т.д.
• внедрение ТС приносит значительную экономическую отдачу, превышающую затраты на администрирование программы ТС. Следовательно, команда по ТС должна нести ответственность за успех программы и должна сделать все необходимое для обеспечения предоставления достаточных ресурсов для реализации программы ТС.
Применение эффективной программы «технологичности строительства» может привести:
• к снижению общей стоимости проекта (в среднем на 4,3%),
• к сокращению общего графика проекта (в среднем на 7,5%),
• к повышению качества проекта (управляемость, надежность и работоспособность),
• к повышению безопасности проекта и его воздействия на окружающую среду,
• к сведению к минимуму переделок и перепланирования проекта.
Как вы поняли Технологичность строительства влияет на эффективность реализации проекта. А как следствие, это экономия бюджета. Что может быть еще важнее для инвестора - только стоимость всего проекта!!!
Подробные материалы по ссылке.
5. Пакетно-узловой метод ПУМ (AWP).
Пакетно-узловой метод, ПУМ (AWP) — это формирование объединенного потока рабочих процессов, для которых определяются и выполняются детализированные пакеты работ (строительно-монтажные, проектно-инжиниринговые, закупочные, бригадные, пусконаладочные и др.), связанные между собой технологической необходимостью. Методология включает в себя работы по выполнению контрактов полного цикла (EPC-контракты: Engineering, Procurement, Construction), которые начинаются с действий на этапе раннего планирования и продолжаются на этапе реализации: рабочее проектирование, закупки, выполнение строительно-монтажных работ (СМР), пусконаладочных работ (ПНР). ПУМ обеспечивает основу для повышения продуктивности строительства и снижения сроков реализации инвестиционно-строительных проектов. Используются следующие термины и сокращения:
1. Оптимальный путь строительства, ОПС (Path of Construction, PoC) — описание последовательности выполнения работ для оптимального строительства объекта;
2. Конструктивно-технологический узел, КТУ (Construction Work Area, CWA) — пространственное и технологическое разделение работ проекта на рабочие зоны;
3. Пакет строительно-монтажных работ, ПСМР (Construction Work Package, CWP) — результат деления КТУ на логические и управляемые части;
4. Пакет проектно-инжиниринговых работ, ППИР (Engineering Work Package, EWP) содержит всю инженерно-технологическую документацию, необходимую для выполнения ПСМР;
5. Закупочный пакет работ, ЗПР (Procurement Work Package, PWP) содержит все материалы, необходимые для комплектации одного ПСМР;
6. Бригадный пакет работ, БПР (Installation Work Package, IWP) — результат деления ПСМР на более мелкие части, где самым малым элементом является БПР с трудоемкостью не более 500–1000 человеко-часов и продолжительностью выполнения одна-две недели силами одной бригады;
7. Пакет пуско-наладочных работ, ППНР (Turnover Package, TOP) представляет собой подмножество группы отдельных дисциплин рабочих (бригадных) пакетов работ БПР по необходимым для проведения ПНР в системах (подсистемах).
Основные принципы методологии ПУМ:
1. Деление объекта на конструктивно-технологические узлы КТУ, пакеты строительно-монтажных работ ПСМР;
2. Создание системы связанных между собой пакетов различного назначения ПСМР, ППИР, ЗПР, ППНР;
3. Определение оптимального пути строительства (ОПС);
4. Тотальное управление ограничениями для всех видов пакетов работ на всех фазах инвестиционно-строительного проекта (ИСП);
5. Планирование фронтов работ. Практика применения методологии ПУМ (AWP) при управлении проектами показала ее эффективность.
В частности, компаниями — членами Construction Industry Institute (CII были) подтверждены следующие положительные эффекты при реализации крупных промышленных строительных проектов:
• значительное снижение количества несчастных случаев;
• снижение стоимости строительства (до 10%);
• сокращение реальных сроков строительства объектов;
• снижение затрат на рабочую силу за счет увеличения tool time (более чем на 15%);
• уменьшение объема переделок;
• повышение предсказуемости проекта по стоимости и графику;
• повышение качества оперативного планирования;
• обеспечение большей согласованности между участниками строительства на всех стадиях проекта;
• улучшение морального духа команды;
• повышение качества отчетности и анализа ситуации на проекте;
• повышение качества проектных и строительно-монтажных работ;
• ускорение оборота денежных средств.
Ну что, вы скажите, зачем еще больше аббревиатур. Но, каждый термин важен для применения этого метода. Поверьте, все элементарно, когда понимаешь что делаешь. Будете с нами и вы узнаете все что касается управления строительными проектами!
Подробнее в материалах по ссылке.
6. Модель планирования пуско-наладочных работ (CSU).
Пуско-наладочные работы, ПНР, являются важнейшим этапом проекта, хотя и имеют стоимость 7-10% от стоимости проекта. Успех проекта - это успех запуска производства. Механическое (конструктивное) окончание проекта - это не цель проекта; цель проекта - это успешная коммерческая эксплуатация. Если вы хотите достичь успеха проекта, вы должны планировать успешную сдачу в эксплуатацию. Эффективное планирование сдачи в эксплуатацию требует, чтобы нужные действия были адресованы правильным сотрудником в нужное время. Общий посыл для всей аудитории:
• успех проекта очень чувствителен к уровню успешности запуска производства
• успех запуска определяется степенью или масштабом планирования ПНР
• успех требует приверженности планированию запуска со стороны всех трех субъектов управления - бизнес-подразделения (business unit), эксплуатации завода и управления проектами собственника.
Одной из лучших международных практик является создание модели планирования ПНР (CSU), где определено 45 действий для различных стадий проекта, разработано 26 поддерживающих инструментов. Следует отметить, что основные действия по планированию ПНР приходятся на стадии раннего планирования работ и рабочего проектирования. Многие не знают, но при планировании ПНР выделяются 16 «Критических факторов успеха ПНР», из которых наиболее важными являются:
1. Системные критерии приемки этапов и практических результатов;
2. Признание ценностей ПНР (CSU);
3. Достаточное финансирование для ПНР (CSU);
4. Системное проектирование ПНР (CSU) во время «раннего планирования» (FEED);
5. Системный фокус в рабочем проектировании;
6. Преемственность лидерства ПНР (CSU).
В настоящее время для планирования ПНР широко используется пакетно-узловой метод ПУМ, создаются пакеты пуско-наладочных работ различного типа (ППНР) и для их выполнения в срок планируются СМР, закупки, проектирование. На этой неделе мы подошли к концу, далее мы покажем первые практики применения AWP в России. Какие были проблемы и решения. Мы поговорим о разработке системы пакетов работ (CWP, TOP, EWP, PWP).
Подробные материалы по ПНР здесь.
7. Пакетно-узловой метод – это основа для цифровой трансформации управления строительными проектами.
Пакетно-узловой метод ПУМ (AWP) является основой для цифровой трансформации управления инвестиционно-строительными проектами в классическом понимании этого термина: возможности IT влияют на изменения бизнес-процессов управления, а методология влияет на архитектуру, типы применяемых IT продуктов. Для успешной реализации возможностей современных инструментов IT на стройке появился информационный менеджер, во всяком случае у наших зарубежных коллег, в задачу которого входит организация информационных потоков. ПУМ(AWP) как раз помогает решать эту задачу, за счёт декомпозиции проекта, установления информационных связей, в том числе через тотальное управление ограничениями. Надо отметить, что все основные вендоры ПО для информационного моделирования имеют блоки для реализации AWP плюс есть ряд компаний, выпускающих специализированные продукты, например, для управления ограничениями: O3 Solution. В РФ в настоящее время есть продукты компании IBIM, которые включают в себя блоки по управлению проектами с использованием пакетно-узлового метода, ПУМ. Хотелось бы отметить, что ПУМ (AWP) имеют не случайный успех, так как в нём реализован один из важнейших законов кибернетики: Закон необходимого разнообразия (Law of Requisite Variety), сформулированный Уильямом Росс Эшби в 50-х годах прошлого столетия. В нём есть два требования к системе управления:
1.Соответствие разнообразия управляющего воздействия разнообразию управляемого - ПУМ(AWP) создают сложную систему взаимосвязей пакетов, ограничений и пр.;
2. Строгая однозначность управляющего воздействия - в ПУМ (AWP) – все пакеты и ограничения имеют свои уникальные коды.
Материалы по ссылке.
8. Деление объекта на конструктивно-технологические узлы КТУ (Construction Work Area (CWA). Конструктивно-технологический узел, КТУ (Construction Work Area, CWA) – зоны строительных работ, которые представляют собой пространственное разделение работ проекта на рабочие зоны. Каждая зона включает в себя все разделы проекта, за исключением внутриплощадочных наружных сетей, подземных коммуникаций, объектов транспортного хозяйства, благоустройства территории, которые также разделены на рабочие зоны, но по всему проекту. Трудоемкость строительно-монтажных работ для каждой зоны составляет 100000 чел.-ч. и становится одним действием в расписании 2-го Уровня. При формировании конструктивно-технологического узла необходимо учитывать:
• конструктивную завершённость выделяемой части промышленного объекта;
• обеспечение пространственной устойчивости части здания или сооружения, входящего в состав КТУ;
• законченность отдельного технологического цикла в общей технологии промышленного производства;
• возможность производства пусконаладочных работ и автономная сдача КТУ заказчику по отдельному акту;
• создание условий для поточного производства работ;
• обеспечение эффективной работы строительных машин и механизмов;
• возможность открытия в минимально короткие сроки фронта работ для смежных организаций;
• необходимо учитывать характерные особенности сооружаемого комплекса:
• завершённость технологического передела компонентов сырья, промпродукта или технологического процесса;
• последовательное наращивание мощностей. По функциональному назначению КТУ подразделяется на:
• строительные зоны – здание (сооружение), здание основного производственного назначения или его конструктивно-обособленная часть, в пределах которой производятся строительно-монтажные работы. Основным критерием при определении состава и границ строительной зоны является необходимость создания геометрически неизменяемой части здания и возможно близкое совпадение с границами технологических узлов. Возможно определение конструктивно-технологических узлов для различных отметок.
К общеплощадочным конструктивно-технологическим узлам относятся:
• объекты административно-бытового и подсобно-вспомогательного назначения;
• электро- и энергоснабжение;
• оборотное водоснабжение;
• транспортное хозяйство;
• работы по подготовке территории;
• работы по благоустройству территории.
При модернизации формирование конструктивно-технологических узлов должно осуществляться с соблюдением признаков, указанных выше, а также следующих требований:
• минимальная продолжительность остановки действующего предприятия;
• освоение максимального объёма работ, выполняемого без остановки производства;
• независимость транспортных коммуникаций строительства и технологических путей предприятия;
• согласование последовательности подготовки, а также включения в эксплуатации законченных монтажом технологических линий и агрегатов. Последовательность определения конструктивно-технологических узлов следующая:
• определение перечня и состава конструктивно-технологических узлов;
• нанесение границ КТУ на схематическом плане зданий и сооружений;
• маркировка (кодирование) объектов в соответствии с перечнем и составом КТУ;
• указание объёма СМР и трудоёмкости возведения каждого КТУ в таблице. Запись лекции Евразийского СПППР "Деление объекта на зоны (узлы) строительства Construction Work Areas (CWA)" по ссылке.
Материалы по ссылке.
9. Определение оптимального пути строительства ОПС. По определению Construction Owners Association of Alberta (COAA) (Канада): Путь строительства (Path of Construction, PОC) - это описание последовательности выполнения работ для оптимального строительства объекта, которая постепенно, итеративно уточняется по мере продвижения проекта. В п. 2.15 Справочного пособия к СНиП 3.01.01-85 «Организация строительного производства», 1990 г. дано такое определение: При разработке графика выделяется главная цепь работ, отражающая технологическую последовательность строительства, монтажа и ввода в действие основного производства, которая ложится в основу сетевой модели. В любом случае сначала определяется экспертами Оптимальный путь строительства (по терминологии ПУМ), а затем строится сетевая модель. Критический путь, рассчитанный программой, должен совпадать с ОПС, составленным экспертами. Процесс создания ОПС идёт справа налево от директивной даты сдачи объекта. Выделяется 4 шага работы с ОПС:
1. Определение ОПС 1 - график 2-го уровня;
2. Уточнение ОПС 2 – предварительный график 3-го уровня;
3. Финализация ОПС 3 – базовый график 3-го уровня, входит в ПОС;
4. Следование ОПС – графики 4-го и 5-го уровня по методу «набегающей волны».
Основные действия для шагов следующие:
Шаг 1: Определение ОПС 1
• создайте реестр контента для всей информации, собранной для формирования ОПС;
• задокументируйте бизнес-факторы клиента и подрядчиков; • определите списки операционных систем с требованиями к завершению системы и приоритетами;
• перечислите все дополнительные временные ограничения, связанные с операциями после требуемой даты поставки для запуска в эксплуатацию, включая любые окна закрытия и сопутствующие соображения;
• перечислите характер и сроки необходимых специальных строительных элементов, таких как критические подъемы, обработка модулей, ограничения последовательности и т. д., на основе первоначального анализа конструктивных возможностей;
• определите оборудование с длительным циклом изготовления и материальные ограничения;
• выявите логистические возможности и ограничения, влияющие на структурирование работ по проекту;
• очертите зоны строительных работ (CWAs) в рамках одного плана участка проекта. Уточните CWA там, где это полезно, чтобы различать основные объемы строительных, механических и электрических работ;
• классифицируйте CWA как модульные или сборные. Уточните стратегию и последовательность CWA, чтобы оптимизировать производственные графики для изготовления в заводских условиях и выполнения работ на месте;
• перечислите исходный набор пакетов строительных работ (CWP) и пакетов инженерных работ (EWP) в каждом CWA;
• определите ответственность за материалы и связанные с ними данные в рамках каждого CWP;
• определите последовательность приоритетов для CWP и EWP на основе общей стратегии выполнения и включая операционные входные данные из шага 2;
• создайте график EPC уровня 2 для CWA и график уровня 3 для CWP и EWP.
Шаг 2 - Уточнение ОПС 2
• дополните график EPC дополнительными действиями, поддерживающими детализацию работы в рамках каждого CWP и EWP;
• CWP уровня 3 уточняются и должны лечь в основу входных данных для основного графика и сметы проекта;
• оптимизируйте план результатов по выпуску EWP для поддержки требований к закупкам;
• оптимизируйте план закупок проекта по пакетам PWP со стратегиями производства, логистики и доставки, которые поддерживают ОПС;
• определите стратегию заключения контрактов и ключевые даты, определённые для поддержки требований AWP для поставщиков, производителей и субподрядчиков;
• отслеживайте выполнение EWP и PWP для поддержки целевых CWP;
• технологический план должен поддерживать возможности 3D / 4D / 5D для планирования и визуализации статусов пакетов.
Шаг 3 – Финализация ОПС 3
• дополните график EPC дополнительными действиями, поддерживающими детализацию работы в рамках каждого CWP и EWP;
• CWP уровня 3 уточняются и дорабатываются и вводятся в уточненный график и смету основного проекта;
• уточнен план результатов инженерного проектирования для получения результатов и поддержки требований к закупкам;
• уточнён план результатов закупок по проекту, выполненный с учетом стратегий производства, логистики и доставки, поддерживающих ОПС;
• активно используется технология с возможностями 3D / 4D / 5D для планирования и визуализации состояния;
• контракты формализованы, а ключевые даты уточнены для поддержки требований AWP для поставщиков, производителей и субподрядчиков;
• инициирована разбивка CWP на бригадные IWP, где строительные ресурсы могут быть задействованы до выполнения полевых работ;
• выполняются мероприятия по обеспечению готовности CWP, EWP и PWP.
Для составления оптимального пути строительства ОПС (POC) используются традиционное ПО для составления расписания. Для бригадных пакетов работ БПР (IWP) составляется график 5-го уровня на 90 дней вперёд не более. Запись лекции Евразийского СПППР "Определение пути строительства" по ссылке.
Материалы по ссылке.
10. Разработка системы пакетов работ (CWP, TOP, EWP, PWP).
Пакетно-узловой метод ПУМ (AWP) предусматривает создание системы пакетов различного типа с уникальными кодами и связанные между собой технологическими, функциональными и логическими связями.
Основными пакетами являются:
1. Пакет строительно-монтажных пакет ПСМР (Construction Work Package, CWP) – пакет СМР, результат деления CWA на логические и управляемые части, аналог строительных и технологических узлов. Деление на CWP выполняется в соответствии с иерархической структурой работ. CWP должны быть измеримыми, обеспечивать возможность осуществлять проектный контроль и являются основой для создания более детальных бригадных пакетов работ (IWP). Трудоемкость строительно-монтажных работ для каждого CWP составляет 10 000 – 40 000 чел.-ч. и становится одним действием в расписании 3-го уровня. Разделение работы определяется таким образом, чтобы CWP не перекрывались и их можно было использовать в качестве договорных границ работы. Обычно CWP соответствует лотам контракта. Каждый CWP разбивается на серию IWP специалистами по планированию фронтов работ.
2. Пакет проектно-инжиниринговых работ ППИР (Engineering Work Package, EWP) – содержит всю инженерно-технологическую документацию, необходимую для выполнения CWP спецификации, объемы работ, чертежи, данные о поставщиках, проекты производства работ и т.п. пакеты проектно-инжиниринговых работ разрабатываются последовательно в соответствии с Оптимальным путём строительства ОПС (РОС), и обеспечивают последовательность закупок и выполнение пакетов строительно-монтажных работ (CWP). Один EWP представлен в расписании как одно мероприятие уровня 3.
3. Закупочный пакет работ ЗПР (Procurement Work Package, PWP) – результат закупок, который содержит все материалы, необходимые для удовлетворения одного пакета строительно-монтажных работ. Как правило, это отдельная дисциплина. В случае стали и труб пакет закупочных работ становится отдельным пакетом изготовления, который, как ожидается, будет изготовлен и доставлен в виде отдельной группы компонентов.
4. Бригадный пакет работ БПР (Installation Work Package, IWP) – результат деления строительно-монтажных пакетов работ CWP на более мелкие части, где самым малым элементом является бригадный пакет работ (IWP) с трудоёмкостью не более 500-1000 чел.-ч. и продолжительностью выполнения 1-2 недели силами одной бригады. Бригадный пакет работ (IWP) информационно связаны с пакетами проектно-инжиниринговых работ (EWP), закупочными пакетами работ (PWP), пуско-наладочными пакетами работ (TOP) и позволяют монтажной строительной бригаде выполнять работы в безопасном, предсказуемом, измеряемом и эффективном режиме. Очень важное требование состоит в том, что любые ограничения производства работ для бригадного пакета работ (IWP) должны быть сняты до выхода рабочей бригады на площадку.
5. Испытательный пакет работ ИПР (Test Work Package, TWP) - подмножество группы отдельных дисциплин монтажных пакетов работ по необходимых для проведения испытаний (тестирования) систем (подсистем)
6. Пакет пусконаладочных работ ППНР (Turnover Package, TOP) – подмножество группы отдельных дисциплин монтажных пакетов работ по необходимых для проведения ПНР подсистем.
7. Системный пакет работ СПР (System Work Package, SWP) – подмножество группы отдельных дисциплин монтажных пакетов работ по необходимых для проведения ПНР систем. Каждый тип пакетов имеет свой состав, перечень ограничений для выполнения этого пакета, перечень ограничений, подтверждающих его выполнение. Как уже отмечалось все они имеют технологические, функциональные, логические связи между собой и это позволяет создать информационную сеть проекта. Запись лекции Евразийского СПППР "Определение пути строительства" по ссылке.
Материалы по ссылке
11. Организация процесса управления ограничениями.
Согласно определению, данному Construction Industry Institute (CII): ограничения (constraints) – это любая информация, инструменты, материалы, оборудование, проблемы с доступом или другие причины, которые мешают или задерживают безопасное и успешное выполнение работ в полном объёме. Управление ограничениями – это процесс, используемый управляющими ИТР (руководители направлений, начальники участка, прорабы и др.), для обеспечения эффективного выполнения задач рабочими. Пакетирование работ и процессы управления ограничениями убирают все препятствия для выполнения работ на рабочих местах путём точного определения состава операций для всех выполняемых работ и гарантирования всех необходимых вещей, которые требуются для выполнения работ в данном месте. Это обеспечивает с более высокой вероятностью, что работы будут выполнены в запланированные сроки. Каждый тип пакетов имеет свои ограничения для начала работ по пакету и ограничения, фиксирующие окончание работ по пакету (например, наличие ИД, подтверждённая метрика качества и пр.)
1. Процессы управления ограничения включают в себя:
2. Идентификацию ограничений;
3. Планирование снятий ограничений;
4. Снятие ограничений;
5. Мониторинг и контроль ограничений.
В процесс управления ограничениями вовлечён весь персонал команды управления проектами до уровня прораба/мастера. Лучшим инструментом для управления являются чек-листы (контрольные списки), которые составляются заранее, они одинаковые в основном для всех проектов. Они находятся в Базе знаний/документов компании, как любые шаблоны документов. Функции чек-листов (контрольных списков) следующие:
• Функция планирования. При интеграции с комплексным КГС ответственный за выполнение данного пакета работ исполнитель фактически получает индивидуальный план работ
• Функция контроля. Позволяет команде управления проектом контролировать сроки выполнения и отклонения, качество выполняемых работ
• Справочно-информационная функция. Содержание контрольных списков содержит перечень необходимых операций, требования по качеству из нормативных документов, которые составлены экспертами, что позволяет частично компенсировать недостаточную квалификацию исполнителей низших звеньев управления.
Каждое ограничение имеет свой уникальный код и занесено в информационную систему проекта, что позволяет осуществлять «тотальное» управление ограничениями, которых на крупном проекте сотни тысяч. Основная задача управления ограничениями: ВСЕ ограничения для пакета работ должны быть заранее сняты до начала работ по пакету, особенно, это касается бригадных пакетов работ БПР(IWP). Неснятые ограничения являются источниками рисков для срыва сроков выполнения работ, нарушений ТБ, снижения качества работ и пр. Подготовка к работе бригадных пакетов работ начинается за 1,5-2 месяца до начала работ на захватке. Свободные от ограничений пакеты работ повышают вероятность выполнения сроков окончания вовремя работ с надлежащим качеством и высоким уровнем безопасности. Запись лекции Евразийского СПППР "Организация процесса управления ограничениями" по ссылке.
Материалы по ссылке.
12. Планирование фронтов работ.
ПЛАНИРОВАНИЕ ФРОНТА РАБОТ (Work Face Planning, WFP) - это процесс организации и осуществления всех подготовительных организационно-технологических мероприятий, необходимых для создания бригадного пакета работ (IWP), перед началом выполнения этих работ. Этот активный процесс позволяет рабочим выполнять свою работу безопасно, эффективно и с высокой производительностью. Это достигается за счет:
- разбиения строительно-монтажных пакетов работ (CWP) сверху вниз (по видам работ ) на бригадные пакеты работ (IWP), которые полностью покрывают объем работ для данного проекта;
- контроля ограничений. Этот процесс способствует эффективному использованию имеющихся ресурсов и позволяет отслеживать прогресс работ. Управление бригадными пакетами работ (IWP) – это процесс, включающий коммуникации, идентификацию бригадных пакетов и их ограничений, окончательную подготовку документации, необходимой конечному заказчику и бригадам на рабочих местах для успешного выполнения предписанных работ. Процесс пакетирования работ добавляет проекту предсказуемости и повышает производительность. Для эффективного внедрения жизненный цикл процесса управления бригадными пакетами работ (IWP) делится на 5 отдельных этапов, подробно описанных в следующих блок-схемах:
1. Создание бригадных пакетов работ (IWP).
2. Интерфейс документального контроля.
3. Выдача бригадных пакетов работ (IWP) на строительную площадку.
4. Контроль выполнения бригадных пакетов работ (IWP) на строительной площадке.
5. Закрытие бригадных пакетов работ (IWP).
При использовании ПУМ в части планирования фронтов работ используются дополнительные показатели выполнения проекта KPI:
• Список пакетов (Backlog)
• Среднее количество часов на IWP
• Время в поле
• Готовность IWP (сняты ограничения)
• Время утверждения
• Соотношение планировщиков и рабочих
• Коэффициент продуктивности
• Полезное время работы с инструментом TOOLTIME.
• Анализ задержек работ.
Систематическое применение инструментов ПУМ (AWP) в области планирования фронтов работ даёт значительный экономический эффект. В книге Geoff Rayan (русский редактор Гришин М.О.) «Прогрессивное пакетирование работ для строителей» приводится несколько примеров: Проект 1: Канада, 2012 год, $1 млрд., персонал 400 человек, закрытие объекта в 126-дневный срок, ежедневные наряд-задания для каждого бригадира: выполнено своевременно с существенным дополнительным объемом работ и безупречной безопасностью, Экономия бюджета составила 13%, $ 130 млн. Проект 2: США, 2014 год, $400 млн., 500 рабочих, применено программное обеспечение планирования фронта работ, сформирован пакет монтажных работ для каждого бригадира. Снижение затрат на 9%, $36 млн., безупречная безопасность труда Проект 3: Канада, 2015 год, $5 млрд., несколько подрядчиков с широким спектром соответствия требованиям планирования фронта работ, 5.000 рабочих, внедрено программное обеспечение планирования фронта работ. Исследования времени фактической работы и проверки планирования фронта работ среди всех подрядчиков показали 17%-ую разницу в производительности между подрядчиками, которые хорошо овладели процессом планирования фронта работ и которые не справились с этим. Снижение расходов на 1,4%, $71 млн., сокращение сроков выполнения работ на 65 дней на тех объектах, где использовалось планирование фронта работ. Данные примеры, как и другие, характеризуют ПУМ (AWP) как высокоэффективный инструмент для повышения вероятности достижения целей инвестиционно-строительных проектов, а именно, сроков, стоимости, качества. Запись лекции Евразийского СПППР "Планирование фронтов работ" по ссылке.
Материалы по ссылке.