Содержание статьи
Для чего нужна система управления показателями и персоналом?
В бизнесе главное не КТО, а ЧТО. То есть сначала мы выбираем бизнес-модель: что будем продавать и каким образом. А потом уже, под эти задачи, подбираем команду. Потому что каждая бизнес-модель требует соответствующих людей. А чтобы люди эффективно работали, в компании необходима система управления.
Качественная система управления аккумулирует всю информацию по работе и показателям каждого сотрудника и помогает потом принимать правильные решения. Ведь для того чтобы начать действовать, надо посмотреть, что происходит вокруг. Любой менеджер должен понимать, как вчера работал его подчиненный — количество усилий, их качество — и какую сумму ему заплатили. И уже на основе этих данных принимать решение — сокращать расходы, увеличивать продажи, масштабироваться или набирать еще сотрудников.
В основе моей системы управления лежит правило — главное не люди, а показатели. Но показателями управляют люди, следовательно, людьми тоже нужно управлять. А это намного шире и объемнее, чем работать только с показателями. Потому что, когда ты реально работаешь с человеком, то обязательно анализируешь его действия и результат.
И в моей системе управления показателями существует 10 критериев оценки работы сотрудников — 4 для специалистов и 6 для менеджеров.
Критерии оценки специалистов
Каждый менеджер, должен управлять не спонтанно, а по системе, независимо от того, сколько людей у него в подчинении — 2 или 20. Потому что для получения постоянного результата необходимо делать определенные шаги — A, B, C. И качественная система управления эти шаги превращает в бизнес-процессы, контролирует их выполнение и дисциплинирует всех сотрудников компании. То есть заставляет делать не то, что хочется, а то, что нужно. И этому я учу на программе «Масштабирование«, в основе которой лежит моя система управления показателями и персоналом.
Независимо от масштаба деятельности или размера команды, важно оценивать работу коллектива по объективным критериям. Даже в небольших компаниях, таких как аренда свадебных платьев с ограниченным числом сотрудников, эффективное управление играет решающую роль. Например, менеджер такого предприятия должен систематизировать процессы работы, отслеживать эффективность каждого сотрудника и вовремя корректировать стратегии, чтобы обеспечить успешное функционирование бизнеса. Аrenda-platya.kiev.ua использует такой подход, что позволяет не только повысить эффективность работы команды, но и обеспечить стабильность и развитие даже в условиях ограниченных ресурсов и конкуренции на рынке.
Виды усилий
Для получения результата, менеджеру нужно управлять специалистами каждый день. Ежедневно ставить им оценку. Например, у менеджера пять специалистов в подчинении, и каждому из них, он должен до 11 утра поставить в письменном виде оценку за вчерашний день. Как в школе, когда по определенным критериям выставляются оценки:
- количество усилий
- качество усилий
- операционные результаты
- финансовые результаты
Почему именно эти четыре критерия выбираем для оценивания? Потому что они влияют на работу!
Основная цель любого бизнеса — хороший финансовый результат. Но, чтобы до него дойти, нужно сначала научиться управлять операционными показателями. Например, в бизнесе по доставке готовой еды — это вкус блюд, скорость доставки и приготовления, конверсии, жалобы от клиентов, вежливость оператора и т.д. Поэтому хороший менеджер — это тот, кто управляет усилиями, чтобы получить отличные результаты. Он точно знает, сколько часов вчера работал его специалист — 4 или 2.
Зачем оценивать усилия?
Если менеджера волнует только результат, это неправильный подход. Потому что, если результат плохой, то он не понимает почему. Что и кто на него повлиял? Возможно, выбрана не та стратегия или какие-то другие причины. Ведь может быть ситуация, что специалист по количеству и качеству усилий всё сделал идеально, а результат все равно плохой. Поэтому, если менеджера только результат волнует, то всегда будет крайний специалист. Потому что он не анализирует количество и качество его усилий. А на самом деле специалист работает хорошо и четко выполняет все свои бизнес-процессы. Поэтому обязательно надо управлять усилиями. И хороший менеджер высокого уровня умеет это делать. А для этого ему нужно видеть всю картину вокруг себя на 360 градусов. И только тогда действовать и принимать решения.
Но большинство менеджеров не знают, что происходит вокруг них. Они не знают точно, сколько и как вчера работали сотрудники. Какое количество усилий сделали — отработали 8 часов, совершили, определенное количество звонков. Какое качество усилий у них было — по скрипту ли разговаривали с клиентов, каким голосом, как быстро поднимали трубку и т.д. Какой план-факт в итоге по результатам. По финансам — сколько они заплатили этому работнику за вчерашний день — 30 долларов или 35.
Важность обратной связи
Когда вы оцениваете специалистов, то кроме выставления оценок, обязательно нужно объяснить специалисту, почему у него такая оценка. Дать человеку обратную связь. Потому что, уважающий себя человек, пока не понял почему пятёрка или почему тройка, не будет дальше работать. А следующий обязательный шаг называется “обратная связь на обратную связь”. Когда на ОС менеджера дает свою ОС специалист: согласен он или нет с оценкой и почему.
Все эти важнейшие элементы моей системы управления – оценка, обратная связь, обратная связь на обратную связь — должны работать комплексно и ежедневно. И в результате этих действий приходит понимание и общее видение, куда двигаться дальше.
Сейчас, когда многие компании работают дистанционно, очень сложно понять сколько на самом деле работают сотрудники — 2, 4 или 8 часов. А моя система позволяет построить работу так, что даже 15-20 человек через 2 недели будут работать нужное количество времени и на отлично.
Критерии оценки менеджеров
Также обязательно нужно оценивать и менеджеров. Но уже не по четырем критериям, как специалистов, а по шести:
- качество работы его команды;
- выполнение управленческих бизнес-процессов;
- навыки тренера;
- креативность и внедрение инноваций;
- операционные результаты;
- финансовые результаты.
Самый главный, первый критерий — качество работы команды менеджера. То есть все специалисты у него должны работать на пять.
Потому что менеджер руководит другими людьми. И его основная задача – выстроить все бизнес-процессы так, чтобы другие четко их исполняли. Поэтому работу менеджера нужно оценивать именно по работе и результатам его подчинённых. Они сделали на 5, значит и его оценка работы 5. Если его подчинённые сработали на 3, следовательно, и менеджер на 3.
В бизнес-процессы менеджера входит обязательная оценка своих специалистов и обратная связь с комментариями по каждой оценке. Потому что, чем лучше работают специалисты, тем больше платят клиенты. А для этого менеджеру необходимо постоянно работать со своей командой: проводить обучения, разъяснять какие-то рабочие моменты и вдохновлять своих сотрудников на достижение более высоких результатов.
На эффективность компании влияет и креативность менеджеров. И это является одним из критериев оценки их работы. Менеджер должен не только, как робот, выполнять свои бизнес-процессы, но и стараться внедрять какие-то инновации, чтобы компания зарабатывала больше.
Какой он — сильный менеджер?
Запомните, сильный менеджер — это не тот, который хорошо говорит и выглядит на совещаниях. А тот, который смог построить эффективную систему, которая охватывает и клиентов, и специалистов всех уровней. Поэтому совещания часто ни о чем не говорят. Лучше вам посмотреть, как работают специалисты, и именно по их работе оценивать работу ТОПов. Кстати, в моей программе «Масштабирование» студенты работают также с моими ТОПами. И прорабатывают конкретные запросы по маркетингу, продажам, IT, финансам и т. д. Это помогает глубже увидеть свой бизнес и быстрее получить желаемые результаты.
А что касается работы менеджера, то он должен точно знать и предоставить своему руководителю информацию по работе своих специалистов — сколько звонков, их качество и т.д. А также, сколько он заплатил сотрудникам за вчерашний день и почему.
Система штрафов
Нужно ли штрафовать сотрудников, если они не работают на отлично? Относитесь к людям так, как вы хотите чтобы относились к вам. Станьте на место сотрудников. Вам приятно получать штраф? Вам будет хотеться идти после этого на работу? Штрафы унижают людей. Хотите демотивированных сотрудников — штрафуйте. Но тогда не требуйте от них, чтобы они работали у вас с душой. Лучше говорите, почему вы недовольны их работой и ищите варианты ее улучшения.
Потому что, если у менеджера работают люди не на пять, значит у него низкие стандарты. Всегда можно найти людей, которые будут работать на отлично. И задача менеджера задать необходимые стандарты работы своим подчиненным.
Взаимосвязь работы команды и ключевых показателей в бизнесе
В бизнесе бывают разные ситуации. И для того, чтобы правильно принимать коммерческие решения, важно сначала понимать и видеть, как работает вся команда.
Могут продавцы отлично продавать, а результат все равно плохой. Почему? Коммерсанты приняли неправильное решение, поставили не те цены или с продуктом что-то не то. А может быть и наоборот: отличный продукт, но продавцы плохо работают.
Как же понять предпринимателю настоящую причину неудовлетворительного результата? Для этого ему и необходима качественная система управления, в которой оцифрованы все усилия сотрудников. Без системы невозможно понять, почему все работают на отлично, а результат плохой. Вы будете уверены в продукте и обвинять персонал. Или же наоборот, менять хороший продукт будучи уверенным в сотрудниках, которые при этом недорабатывают.
Высшему руководящему звену компании следует понимать, что только они могут внедрять любые системы управления. И они больше всего заинтересованы, в том, чтобы в их бизнесе работала эффективная управленческая система. Так, чтобы это всё удобно было и вся информация была перед глазами. Менеджеры сами внедрять ее не будут, а вот работать по ней будут.
