Стратегия - это не "высокие слова", а конкретные метрики, стратегические приоритеты, на выполнение которых направлены страт. инициативы. Стратегия измерима!
Успех трансформации бизнеса необходимо отслеживать с помощью измеримых показателей стратегии, т.е. метрик - страт. приоритетов.
Мы имеем в виду не такие метрики, как оборот, объем продаж, прибыль, приток клиентов, а некоторые дополнительные метрики, по которым мы можем приоритизировать ту или иную деятельность, осуществляемую для получения доп. EBITDA.
- Стандартная метрика RUN, операционной деятельности для «Розницы» - выполнить годовой и квартальный план по продажам, например, 3 миллиарда рублей оборота от продаж.
- Но помимо 3 миллиардов можно поставить страт. приоритет для CHANGE - выполнить исходящих продаж на 300 миллионов рублей.
Это не абстрактная цель «трансформировать розницу», а критерий для оценки успешности трансформации, измеримый показатель CHANGE, который привязан к переменной части зарплаты, финансовой мотивации сотрудников. За этот показатель они несут ответственность и поквартально отчитываются.
- Этот страт. приоритет можно брать в исполнение.
- Приоритет «произвести трансформацию продаж» - нельзя брать в исполнение, так как успешность достижения цели невозможно оценить.
По этой же причине нельзя брать в исполнение страт. приоритет «Внедрение CRM». Дело в том, что необходим некоторый измеримый показатель успешности внедрения CRM, который вы будете измерять и контролировать поквартально, ежегодно.
Страт. приоритеты, которые часто можно встретить в бизнесе – «Цифровизация», «Цифровая трансформация», «Модернизация сетей», «Микросервис», «Переход на chatGPT» и т.д. – ставятся неправильно.
Почему метрики успеха CHANGE называются страт. приоритетами?
Потому что они касаются умения фокусироваться на важном.
Большинство банков «болеет» стратегией «все важно».
Они хотят получить с помощью CHANGE, управления изменениями и оборот, и маржу, и приток клиентов.
Таким образом, банк не умеет приоритизировать показатели – он должен понимать, что на данный момент для него важнее, приток клиентов или маржинальность, цифровизация канала или его стабильное использование в росте продаж.
Банк явно потеряет некоторую операционную эффективность на момент трансформации и модернизации, особенно, если ее неправильно делать. И когда банк или другой крупный бизнес хочет делать все сразу, не производит приоритизацию целей, изменения не бывают успешными – потому что побеждает EBITDA, оборот, маржа по году, т.е. то, что привязано к классической финансовой мотивации.
Банк не умеет гибко менять финансовую мотивацию в CHANGE. Страт. приоритеты, как правило, не измеримы, не сопоставлены, не взвешены друг относительно друга, поэтому не происходит достижение новых типов приоритетов.
Инициатива – это еще не проект, не продукт, не бизнес. Это бизнес-идея, у которой должен быть инициатор. Когда инициативы просто поручаются топ-команде банка, это неправильно.
Страт.инициатива должна выполнять страт. приоритет.
Просто «Внедрение продуктов из данных» – это не страт. приоритет, это неизмеримый качественный показатель и красивая формулировка, которую мы часто встречаем на страт. сессиях.
То же самое можно сказать о страт. приоритете «Внедрение CRM системы».
Необходимо зафиксировать какой-либо измеримый эффект - например, «В клиентской базе есть 20 сегментов, у которых максимальный P&L, то есть потенциальная возможность от кросс-сейлов, апсейлов по этим сегментам позволяет увеличить маржинальность по сегменту с 4 до 8%. Давайте попробуем найти с помощью CRM 200 тысяч таких клиентов».
Это уже измеримый результат – банк совсем по-другому будет внедрять CRM, то есть внедрять ее только там, где она позволяет выполнить этот приоритет, то есть конкретное выделение конкретных контактных данных по человеку из клиентской базы банка благодаря правильной работе CRM.
В реальности мы часто видим, что банки запускают годовую или двухгодовую инфраструктурную инициативу по внедрению CRM или другой учетной системы, которая мучает всех своими недостатками, и потом может быть, уже года через два с ее помощью можно что-то измерять, достигать и делать.
Но так внедрение CRM-системы не сработает - ставить метрику и измерять надо постоянно. Вы прекрасно знаете: тем, что неизмеримо, невозможно управлять. Это превращается просто в слова.
Трансформация культуры, без которой невозможна трансформация компании как таковая, так же должна быть измерима.
Если банку нужна продуктовая культура, ему необходимо научиться делать продуктовые инициативы, которые дают двукратный эффект по 5% оборачиваемости за 3 месяца. В этом случае продуктовая культура в банке вырастет сама по себе, потому что без нее этот приоритет невозможно будет выполнить - либо бизнес-эффект за 3 месяца не будет получен и инициатива будет делаться год, либо будет получен обычный операционный приток по оборачиваемости 30%, а не 2Х. Кратного роста можно достичь только через изменение культуры, с помощью исследования клиентов (кастдевов), экспериментов, большим количеством проверок гипотез - просто так «придумать и сделать» не получится.
Мы будем рады помочь вам подготовиться к страт. сессии, обучить топ-менеджмент, мидл-менеджмент, продуктовых лидеров и потенциальных Владельцев продуктов. Если у вас есть запрос на обучение подготовке к страт. сессии, мы можем предоставить вам наши материалы, пожалуйста, свяжитесь с нами удобным способом. Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech