Узнав суть концепции бережливого производства (Бережливое производство, Lean production, TPS, производственная система сложными словами), мы немного узнаём про методы и причины такой жёсткой системы. Предлагаю прочитать отрывок из книги «В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома» Обозов С. с целью погрузиться в настоящую культуру Тойоты, а не той, что пишут в книгах про «успешный успех». Сначала бонус, а потом к цитате из книги – ссылка на 3-ёх часовую лекцию от Хаяси про производственную систему «Тойота»: https://vk.cc/cvwHrD Нампати Хаяси – по-настоящему уникальный человек. В течение 11 лет он занимал самую высокую техническую должность в корпорации – старшего технического директора корпорации Toyota Motor. Обучался (последний ученик – примечание автора блога) у создателя производственной системы Toyota Тайити Оно, передавал другим мастерство и дух TPS, прилагал усилия для обучения нового поколения. … Я сосредоточенно наблюдал за одним участком работы, ко
Узнав суть концепции бережливого производства (Бережливое производство, Lean production, TPS, производственная система сложными словами), мы немного узнаём про методы и причины такой жёсткой системы. Предлагаю прочитать отрывок из книги «В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома» Обозов С. с целью погрузиться в настоящую культуру Тойоты, а не той, что пишут в книгах про «успешный успех».
Сначала бонус, а потом к цитате из книги – ссылка на 3-ёх часовую лекцию от Хаяси про производственную систему «Тойота»: https://vk.cc/cvwHrD
Нампати Хаяси – по-настоящему уникальный человек. В течение 11 лет он занимал самую высокую техническую должность в корпорации – старшего технического директора корпорации Toyota Motor. Обучался (последний ученик – примечание автора блога) у создателя производственной системы Toyota Тайити Оно, передавал другим мастерство и дух TPS, прилагал усилия для обучения нового поколения.
…
Я сосредоточенно наблюдал за одним участком работы, когда почувствовал, что за моей спиной кто-то стоит. Оглянувшись, увидел господина Тайити Оно. В то время он работал исполнительным директором. Я был простым служащим и не сталкивался один на один с руководителем такого уровня. Поэтому я засуетился, собирался бежать на поиски начальства. «Куда собрался?» – услышал я. «Никуда. Хотел позвать начальника отдела», – ответил я. «В этом нет необходимости», – было мне ответом.
Делать нечего, вернулся на свою наблюдательную позицию. Обратил внимание, что на одной детали, которую изготавливал прессовый цех, неправильно расположены отверстия. Измерил – так и есть, координаты не те.
Поскольку Оно наблюдал за моей работой, я сказал:
– Пойду, схожу на пресс, скажу им про эту ошибку.
– Ах, вот как?
Он кивнул и по виду вроде согласился со мной.
Я взял деталь с неправильно просверленными отверстиями и уже собрался уходить. Тут он закричал:
– Куда собрался?!
Я застыл на месте. Делать нечего, вернулся к линии, стал смотреть дальше. Я стоял, наблюдал за линией, перебирая в уме все возможные варианты. В итоге понял, что хоть отверстия немного и сдвинуты по координатам, но если изолятор оттянуть назад, то его можно нормально закрепить. Объяснил это рабочим, и – ура! – все получилось, остановки на линии прекратились. Немного успокоившись, я стоял на месте. Как вдруг услышал рассерженный голос:
– Ты долго там стоять собираешься?
И я побежал в прессовый цех просить их устранить ошибку. Вернулся на свое место – господина Оно там уже не было. Зато там был господин Судзумура, который разъяснил мне суть:
– Контрмеры, конечно, важны, но сначала нужно принять временные меры. Ведь пока на линию поступит исправленная деталь, вся эта молодежь будет стоять на линии и мучиться, так? Именно это тебе и хотел объяснить господин Оно.
– Ну и сказал бы мне об этом сразу. Я бы сразу понял.
– Может, и так. Но ты бы через три дня уже все забыл. А вот если объяснить так, как он объяснил тебе сейчас, – такие уроки запоминаются на всю жизнь.
Да, встреча была шокирующая, но я до сих пор под впечатлением.
…
В 1984 году меня назначили начальником сектора отдела оборудования завода Motomachi. И только я обрадовался, что теперь смогу каждый вечер возвращаться домой, как вдруг пришел приказ сопровождать господина Тайити Оно на его лекциях. В первый раз я очень стеснялся, поэтому сел в машине рядом с водителем, обернулся и увидел, что господин Оно уже сел в машину. Он сказал мне:
– Не стесняйся, садись тоже сзади, со мной рядом.
Я так и сделал. Оно-сан сказал:
– Слышал, ты стал начальником сектора.
– Да, благодарю вас.
– Не знаю, есть ли тут за что благодарить. Но начальник сектора – руководящая должность. Как ты думаешь, что это означает?
Как будто загадку мне загадал. Я не знал, что отвечать, но ведь и молчать в ответ тоже нельзя. Я старался изо всех сил, перечислил все, что мог. Оно-сан молча слушал и в конце концов сказал:
– Давать цели в числовом выражении, потом смотреть, получилось или нет, – это не руководить. А вот создать такую систему, при которой все по собственной воле стараются ставить цели и достигать их, – вот в чем смысл слова «руководить». Ты понял?
Я машинально ответил:
– Да.
А Оно-сан в ответ:
– Что ты сейчас сказал? Ты понял? Не болтай! Понял ты или нет – это мне судить по твоим действиям.
Он был очень суров, и я опять сказал:
– Да, я понял.
Но Оно-сан крикнул:
– Ты пока не понимаешь!
....
Отрывок из книги «В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома» Обозов С.
Сообщаю дополнительно:
Заметка о производственной системе – Производственная система (ключевые моменты) версия 1.
Заметка о бизнес-системе – История производственной бизнес-системы.