Соискатели будут в восторге, если устроите им тестовый день, а сотрудники — если научите новому без занудства и бюрократии. О совершенствовании найма и работе с текучкой рассказала директор по персоналу крупной ритейл-сети Munz Group Екатерина Ананенкова.
Как отбираем мотивированных продавцов
В нашу ритейл-группу входят более 10 fashion-брендов, три сети розничных магазинов, в которых более 120 точек продаж. Поиски линейного персонала — основная задача наших рекрутеров.
Отбираем мотивированных соискателей, которые заинтересованы работать именно у нас. Для этого после собеседования предлагаем несколько часов провести в магазине в тестовом режиме: познакомиться с командой, почувствовать атмосферу торгового зала и пообщаться с покупателями.
Так показываем человеку, что доверяем ему, готовы сотрудничать. А будущий коллега оценивает наши принципы и понимает, хочет ли к нам присоединиться. За последние полгода на тестовые часы пришли более 1000 человек и 55% из них остались у нас работать.
Это сильный отсев потенциальных продавцов, но мы уверены, что так сотрудники делают осознанный выбор работать в компании.
Сократили месячный курс по продажам до трех дней, чтобы снизить текучку
Поскольку зарплата продавцов зависит от личной выручки, нам было важно обучать их быстро. Для этого мы превратили месячный курс по продажам в трехдневный тренинг. Уже на четвертый день новичок может выйти в зал, проконсультировать покупателя, найти нужную информацию на коробке и пробить чек на кассе. Успешные стажеры со второго месяца работы повышают свою выручку на 5–10% и увеличивают сопутствующие продажи.
Активно растим кадры внутри компании
Любой сотрудник может получить четкий карьерный трекер. Как только продавец скажет, что хочет двигаться дальше, обучим его и поддержим. Если успешно пройдет внутренние курсы и сдаст экзамены, через полгода-год станет заместителем управляющего, а потом и управляющим.
Кстати, 75% территориальных управляющих выросли внутри сети. К примеру, Лариса устроилась к нам продавцом в 2008 году, через год стала заместителем управляющего, еще через год — управляющим, а в 2016 году — территориальным управляющим. Сейчас ее цель — стать региональным директором, а затем — директором розничной сети.
Другой пример — региональный директор Наталья, которая пришла в компанию в 2012 году на должность заместителя управляющего магазином. В 2019 году она прошла все этапы обучений и стала региональным директором розничной сети.
Материал по теме: Как мы до минимума сократили разницу между производством и продажами
Коллеги, а как вы вычисляете мотивированных соискателей?
