В этом уроке я хочу рассмотреть двухфакторную теорию мотивации Герцберга.
Есть факторы мотивирующие и удерживающие.
Удерживающие факторы.
Условия труда, чужое мнение, чувство долга, чувство порядочности, чувство помощи.
Это все факторы, связанные с тем, что может удерживать человека на работе, удерживать в профессии, что может удерживать его в семье или еще где-либо. Но это не значит, что они заставят его развиваться, что человек будет хотеть чего-то большего или делать трудовые подвиги. Он не уходит из вашей компании именно из-за этих факторов, но это не значит, что он идет вперед.
Мотивирующие факторы.
Успех, продвижение по службе, признание и одобрение за выполняемые работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста, личные успехи, успехи коллектива, признание заслуг, ответственность, карьерные возможности, образ жизни. Сюда относится даже свобода от чего-то или кого-то.
Допустим, сотрудник сбежал из родного города и не хочет жить с мамой, и это тоже будет его мотивацией для того, чтобы не вернуться в родной город, быть свободным от уз родителей и их тесного плена любви. Это позволяет его мотивировать идти вперед, брать интересные проекты и работать над ними даже по ночам.
Это всё факторы, которые нужно знать и уметь видеть вашу собственную аргументацию при общении с сотрудниками.
Сотрудники - это не просто люди, которых вы наняли, и они замотивированно сидят и работают. С каждым из них должна быть профилактика работы. У вас, как у руководителя, должны быть планерки, и встроенные регламенты, когда вы их гладите по головке, а когда-то случайным образом устраиваете порку или внеплановые проверки результатов. Это позволяет создать у них ощущение, что вы можете быть разным, а значит нечитаемым, а значит непредсказуемым, а значит вами нельзя манипулировать. У вас в один прекрасный день может быть плохое настроение, вы пришли на всех наорали. В другой день — хорошее настроение и все не понимают, почему. Вы можете хорошие новости сообщать грустным голосом, а можете весело сообщать сотрудникам какие-то печальные новости. Это все создает образ, что вы непонятный, вас нельзя прочитать, а значит, лучше бояться.
Выборочные проверки работ, показывает, что вы как будто бы все их работы проверяете, и всевидящее око всегда следит за сотрудниками.
Для этих же целей можно повесить камеру в офисе. Камеры создают больший тонус для работы, особенно во время вашего отсутствия.
Если вы хотите наказать сотрудника, то можете вообще развернуть его монитор в общую зону коридора, чтобы каждый, кто мимо него проходил, видел, над чем он работает. Этот приём здорово повысит производительность труда.
Это всё может быть также элементами мотивации, где вы, например, позволяете сотруднику иметь свой собственный угол и развернуть монитор от общего просмотра, сесть лицом к другим людям и монитором к стене. Это тоже может быть мотивацией в развитии сотрудника и способом поощрения. О нематериальной мотивации мы поговорим дальше, в следующих уроках.
Сейчас мы разберем, какие могут быть способы мотивации по спиральной динамике.
Если брать бежевый уровень, то это все, что связано с комфортом и дискомфортом физическим. Это компьютер более быстрый или тормозной, стул более удобный или неудобный, место у стены или экраном в общую зону прохода, где все видят.
На фиолетовом уровне это моменты, связанные со сближением всего коллектива и созданием семейственности. Это флаг компании, логотип, гимн, мемы, традиции, премии, чаепития, тимбилдинг, то как вы празднуете дни рождения, походы в боулинг в конце квартала, это фиолетовые устои в компании.
На красном уровне, на уровне победы, силы и собственных границ важно отмечать заслуги в виде премии, первого места, лучший лидер брильянтового созыва, звания, удобное кресло (единственное в офисе), передаваемое от лучшего сотрудника месяца к лучшему сотруднику месяца, это может быть какой-нибудь специальный кубок. Я знаю компанию, в которой был корпоративный автомобиль Мерседес, на котором ездил лучший сотрудник месяца по продажам, и это тоже было круто, ездить на корпоративном Мерседесе. Ты лучший и уже не хочешь отдавать машину, которую ты уже считаешь своей.
Также можно вывешивать лучших сотрудников на сайте, это тоже будет показателем того, что сотрудник лучший.
На синем уровне всё, что связано с должностными инструкциями, понятный KPI, четкие выплаты зарплаты по датам. От меня один раз ушел сотрудник, потому что он хотел попробовать поработать в большой компании. Это как раз тот случай, когда ему было важно получить системный опыт работы в большой компании и быть сопричастным большим, серьезным процессам. Человек хотел системную корпоративную культуру, а не вечные стартапные перегрузки. Вам нужно уметь видеть в сотрудниках, хотят ли они этого, важна ли им сопричастность к понятным и структурным компаниям, или им хорошо и на корабле, где непонятно, куда мы плывем. У всех разные потребности и разные уровни лояльности к неизвестности, с которым они могут жить. Это отчисления, соцпакет, возможно, транспорт или компенсация телефонной связи. Это всё, что связано с системными вещами и понятностью, предсказуемостью жизни и уверенностью в завтрашнем дне. Это может быть удобная система хранения файлов в формате гугл-документов или система отчетности. Люди хотят быть частью системы, дайте им это.
На оранжевом уровне — понты. Всё, что связано с общественными лайками, это вывесить сотрудника в Инстаграм, офис в Москва-Сити, работа на мaкбуках, крутых компах, чем он может похвастаться перед своими друзьями детства. Это красивый директор и фотографии с ним. Крутой директор, которым он может похвастаться, крутые клиенты, крутые проекты, крутые бренды, с которыми вы работаете. Это могут быть поездки к поставщикам, вечеринки, обеды с крутыми клиентами или известными людьми, командировки в другие города. Это всё, что связано с социальными доказательствами, что у него крутая работа. И если у сотрудника есть потребность в крутых понтах, которые вы можете предоставить, то ему можно меньше платить зарплату. Это наш маленький секрет.
На зеленом уровне находится экологичность. Уважение к клиенту. Регулируемые по высоте рабочие места, то есть атмосфера как в офисе Google или Mail.ru, когда есть много сервисов ДЛЯ людей и их комфорта. Это всё про зеленые ценности, которые мы тоже можем транслировать сотрудникам: экологичная благая миссия компании, в которой мы любой ценой помогаем людям, и спасаем мир как можем через свой труд, к которому он непосредственно сопричастен.
Важное правило в мотивации сотрудников и в их наказании: Мы наказываем усилением контроля, а поощряем интересными проектами. И здесь ничего не сказано про деньги.
Коллектив – это огород, за которым нужно постоянно ухаживать и пропалывать.
Подробнее об этом будем говорить в обучающем модуле нашего бизнес-клуба ГРАНИ.
Бизнес-клуб «ГРАНИ» для дизайнеров интерьера – это полноценная, пошаговая, годовая бизнес-программа по построению дизайн-студии своей мечты. Это программа построена на базе 11-ти летнего опыта Евгения Тюрина и многих приглашённых ведущих экспертов из интерьерной индустрии.
Сайт Бизнес-клуба ГРАНИ: https://club-grani.ru/
Сайт Союза Дизайнеров и Архитекторов: https://unionda.ru/
Telegram Евгения Тюрина: https://t.me/cennost1
Переходите в наш Телеграм Союза ДА, вас ждут анонсы бесплатных конференций и мероприятий по всей России для дизайнеров интерьера!
Telegram Союза Дизайнеров и Архитекторов: https://t.me/union_da
На территории нашей страны Союзом ДА организовывается более 20 тематических конференций и около 25 онлайн-конференций в год.
Ближайшие мероприятие вы можете найти здесь: https://taplink.cc/union_da
Подписывайтесь прямо сейчас и развивайтесь вместе с нами!
#СоюзДА #UNIONDA #ПриключенияФлагаСоюза #Designconf #дизайн #дизайнинтерьера #дизайнер #ЕвгенийТюрин #бизнесклуб #развитиебизнеса #продажипереговоры #техникипродаж #дизайнквартир
