Всем привет!
Меня зовут Петр и я работаю в одном из крупных банков, буду рассказывать об управлении ИТ в крупной организации. Сегодня первой темой станет система KPI для управления командами. Расскажу зачем вообще нужны KPI, какой путь прошла наша компания и в конце открою секрет какой должна быть идеальная система KPI.
KPI бессмысленны и даже вредны
Командой надо управлять?
А как сказал говорил один умный человек:
Ты можешь управлять только тем, что можешь измерить.
Поскольку в большой организации все менеджеры люди очень занятые, и в ИТ не очень прошаренные, то управлять они могут только взглянув на какой-нибудь дэшборд с цифрами и увидев там показатели в "красной" зоне. Прозорливый читатель уже здесь поймет что такой менеджер занимается не управлением, а контролем. Ну может и так, с точки зрения менеджера управление/контроль нужны чтобы:
- бизнес-цели достигались в поставленные сроки
- долгосрочные цели не выпадали из фокуса внимания
- затраты на ИТ-разработку минимизировались
- все люди и ресурсы были заняты и никто не простаивал
Взлет
По мере роста организации сложность управления командами возрастает и в какой-то момент Самый главный директор дает команду выстроить систему управления ИТ. Главный стратег после пары месяцев размышлений готовит список KPI для "единого дэшборда":
- Lead Time
- Time-to-market
- Частота релизов
- Число выявленных багов на различных стендах
- Покрытие автотестами
- Число пользователей, DAU, MAU
- Число обращений пользователей
- и многое, многое другое
5 Минут полет нормальный
Пройдет немного времени и взглянув на чудесный дэшборд Самый главный директор (СГД) увидит по каждой команде, продукту или подразделению множество цифр - это посчитанные значения из нашего списка KPI, а ещё сюда же добавили сравнение с предыдущим периодом, красивую раскраску, ну и другую сексапильную инфографику, в зависимости от амбиций команды визуализации. Потерявшись во всех этих цифрах СГД дает команду
Мне не нужны все эти детали, посчитайте один показатель, из которого однозначно будет понятно хорошо команда работает или плохо.
В следующий раз на дэшборде напротив каждой команды красуется только одна цифра, раскрашенная в красный, желтый или зеленый цвета. Цифра эта рассчитана по самой новейшей методологии, прямо как в гугл, apple, ну вот как-то так:
Делаем горку
Наконец найдя философский камень в виде главного kpi менеджеры начинают считать динамику развития команд, сравнивать команды и даже сотрудников между собой. В особо тяжелых случаях проводятся конкурсы на лучшую команду, им вручают призы, премии, о них пишут в корпоративных изданиях и рассылках.
Заходим на посадку
Вскоре команды поняли, что от них больше не требуют разрабатывать новый продукт, от них требуют только чтобы значения GrandKpi были в зеленой зоне. Люди, которые хотели работать, постепенно из компании уходят или остаются на младших должностях. По карьере вверх двигают сотрудники, которые в совершенстве освоили технологию "покраски заборов", а именно как вести учетные системы чтобы у тебя всё в kpi было в норме.
Крушение всех надежд
Поскольку все мотивированные сотрудники ушли в другие компании, то рассказать менеджменту о том, что команды перестали разрабатывать новый продукт больше некому, а сами менеджеры недостаточно квалифицированы чтобы это понять. В лучшем случаем в компанию случайно придет свежий человек, который донесет до менеджмента мысль о том, что что‑то идет не так и наша система мотивации не работает, но в общем случае компания будет медленно «заболачиваться» пока совсем не погибнет.
Мораль
Самый главный менеджер — не соглашайся считать метрики по командам. Твои менеджеры ничего не понимают в ИТ и пытаются это скрыть за «единым дэшбордом». Увольняй их к черту, пусть идут к конкурентам и разрушают их бизнес. Нанимай менеджеров, шарящих в ИТ, а как понимать какие команды работают хорошо, а какие плохо, я тебе расскажу в следующих публикациях.