Переход с позиции линейного сотрудника на управленческую должность сопряжён со множеством профессиональных и психологических вызовов. Этот трансформационный процесс радикально меняет рабочие задачи, отражается на отношениях с коллегами и руководителями, и, главное, влияет на самоощущение человека. Эксперты и выпускники Высшей экономической школы рассказывают, почему назначение классного специалиста на менеджерскую позицию не превращает его автоматически в крутого руководителя, систематизируют сложности начинающих управленцев, показывают, как их преодолеть и выйти на новый уровень личного и профессионального развития.
Часть I. Челленджи начинающих управленцев
Внутренняя дезориентация
Назначение на управленческую должность не означает автоматическое превращение в руководителя: переход от специалиста к менеджеру — это трансформация, которая требует от человека формирования новых навыков, регулярного самоанализа и пересмотра привычного взгляда на компанию и свою роль в ней.
Управленческая позиция предполагает смену парадигмы мышления: “думать, как исполнитель” меняется на “думать, как руководитель”. Этот переход предполагает кардинальное изменение ментальных установок человека, способов взаимодействия с людьми, умения понимать потребности окружающих и грамотно на них реагировать. Переживать такую трансформацию, особенно в отсутствие поддержки, человеку бывает очень трудно
Тамара Богданова, бизнес-тренер Высшей экономической школы, разработчица и ведущая курса для начинающих управленцев «Вас назначили»
Сложность в том, что в момент назначения на новую должность мы не осознаём объёма и трудностей предстоящей внутренней работы: установка «быть начальником — это круто и статусно» будоражит кровь, и кажется, что здоровые амбиции, управленческий потенциал и настрой на руководящую должность в нужный момент автоматически сделают своё дело, и руководящий процесс пойдёт как по маслу. Все эти представления разбиваются о реальность первых недель и месяцев управленческой работы.
Ежедневное самоощущение молодого управленца в переходной стадии таково: абсолютная потеря свободы и того, что ты хоть что-то определяешь, хоть чем-то управляешь, хоть что-то контролируешь, хоть где-то влияешь и получаешь хоть какой-то результат. Чтобы минимизировать шок новой должности, нужно быть готовым к тому, что ты окажешься в таком состоянии. Испытывать недоумение — закономерный этап. Назначение на руководящую должность не превращает человека в Бэтмена
Юлия Голомшток, психолог, соучредитель и директор Высшей экономической школы
Смена профессиональной идентичности и отсутствие осязаемого результата работы
Вчера вы были классным экспертом в своей области: на отлично выполняли конкретные задачи, чётко укладывались в сроки и регулярно прокачивали твёрдые навыки. Короче говоря, в роли специалиста были суперзвездой, уверенной в своих навыках. И вот ваша профессиональная идентичность поменялась: с практической работы акцент сместился на стратегирование, планирование, коммуникацию, отчётность и управление командой. Такой сдвиг может пошатнуть уверенность в своей экспертности и расшатать ощущение причастности к определенному профессиональному полю.
Эти сложные переживания усиливаются отсутствием быстрого и конкретного, результата управленческой работы. Специалист, как правило, может спрогнозировать время завершения задачи и понимает финальный результат своей деятельности — осязаемый, материальный и измеримый. Тренер разрабатывает и проводит курс, инженер сдаёт чертёж, а копирайтер пишет текст. В финале все они счастливы: любой завершённый процесс позволяет закрыть галочки внутреннего трекера и получить быстрое дофаминовое вознаграждение. Специфика работы руководителя — в получении общего результата посредством действий всей команды. Этот результат зачастую оказывается отсроченным и неочевидным. Тамара Богданова, анализируя многолетний опыт работы с менеджерами разного уровня, связывает периодически настигающий их синдром самозванца с отсутствием такого результата: «Когда ты руководитель, непосредственный результат от тебя ускользает, и кажется, что ты толчешь воду в ступе: большую часть времени занимают коммуникации, обратная связь и контроль. Ты много трудишься, вкладываешься, постоянно думаешь о деле, а результата при этом вообще не чувствуешь, не видишь. Начинается самокопание, одолевают сомнения: „а тем ли делом я занимаюсь, приношу ли пользу?“. Плюсом к этому состоянию накапливается сильнейшая фоновая усталость. В этом случае менеджеру важно понять, что ценность управленческой работы не связана с достижением конкретного материального результата: ключевая задача руководителя — сделать результат не самому, а способствовать тому, чтобы результат сделала его команда».
Выстраивание коммуникации с подчинёнными c опорой на прошлый опыт и повседневное общение
«Не торопитесь становиться руководителями, если вы не готовы работать с людьми», — делится опытом руководитель отдела рекламаций международной энергетической компании, слушатель курсов Высшей экономической школы Роман Евдокимов. Эта работа предполагает, в первую очередь, умение создать эффективное взаимодействие со своей командой, что является важным показателем управленческого профессионализма. Однако в рабочую практику начинающие менеджеры «тащат» уже знакомые по бытовой жизни коммуникационные модели, наиболее распространённые их варианты — детско-родительская и «делай, как я».
В детско-родительской модели коммуникации начинающий менеджер реализует схемы взаимодействия, которые усвоил в детстве от авторитетных взрослых. И теперь, получив власть, он подражает своим детским авторитетам. Он как будто надевает маску своего родителя, учителя, тренера, первого руководителя. В рабочих взаимоотношениях он, осознанно или нет, реализует поведение, которое когда-то транслировал значимый для него взрослый.
Модель «делай, как я» подразумевает тиражирование практик, которые управленец реализовывал во время работы на должности линейного специалиста. Опыт Юлии Голомшток подтверждает, что к такому сценарию коммуникации с подчинёнными часто обращаются молодые руководители: «На месте специалиста они успешно функционировали, потом их повысили, и все, что они транслируют своим подчинённым — «работайте так же, как работал я, когда был на твоем месте».
Ни детско-родительская модель, ни модель «делай, как я» не дают результата. У каждого из нас были особенные детско-родительские отношения, и когда управленец проявляется в роли родителя, подчинённые попросту не считывают его сигналов, не понимают их. В случае второй модели энергия лидера, как правило, заставляет молодого управленца идти по пути давления: он требует, кричит, ругается, сохраняя абсолютную убеждённость в своей правоте. И забывает при этом: если бы подчинённые могли работать так же, как он, то на его месте сейчас был бы кто-то из них.
Я вообще никогда не задумывалась о том, что все люди разные. Да, понимала это как некий теоретический конструкт, но в область осознания не вносила. А потом я оказалась в другом деятельностном контексте — в управленческом: до меня начало доходить, что другие люди работают не так, как в бытность специалистом это делала я. Тогда я была «самоходной боевой единицей»: сама осмысляла проблему, сама искала пути решения, сама эти решения реализовывала и приносила результат руководителю. Тогда я считала, что все могут мыслить и действовать подобным образом. А потом столкнулась с тем, что мои представления не соответствовали реальности.
Екатерина Фролухина, тим-лид команды маркетинга Высшей экономической школы
Особый случай коммуникаций — взаимодействие с бывшими коллегами. Руководителю приходится установить новые границы и требования, которые вызывают сопротивление команды. Ещё вчера все были заодно, а сегодня бывшие коллеги-приятели начинают «дружить» против нового менеджера, и он, в попытке продемонстрировать полномочия, пытается их «строить». Такое «руководство по принципу драки» — одна из главных опасностей, подстерегающих начинающего менеджера: человек всегда держит оборону и сражается с коллективом, что-то доказывает и обосновывает. Результаты этой битвы плачевны.
В момент назначения на руководящую должность у человека есть опыт бытовых коммуникаций или горизонтального взаимодействия с коллегами. В этой ситуации есть опасность обращаться к тем же коммуникативным форматам, которыми мы пользуемся в общении с другом в баре или за чашкой кофе. В итоге профессиональная коммуникация рискует превратиться в выяснение отношений.
Роман Евдокимов, руководитель отдела рекламаций международной энергетической компании, слушатель курсов Высшей экономической школы
Тамара Богданова считает, что команда всегда устраивает «новенькому» краш-тесты — проверяет на прочность, тестирует границы допустимого поведения. «Эта процедура может реализовываться через „заигрывание“, когда подчинённые „задабривают“ руководителя для того, чтобы он создавал им особые условия. Ещё один вариант краш-теста — публичное несогласие с точкой зрения начальника: команда выясняет, как он поведёт себя в такой ситуации, будет ли отстаивать свою позицию, пресекать спор, поддастся ли аргументам противника».
Синдром самозванца и желание «вернуться к станку»
Обилие профессиональных и эмоциональных вызовов, фоновая усталость и отсутствие точек опоры — когда все эти факторы достигают критической массы, начинающего руководителя может одолеть синдром самозванца.
Когда человек только приступает к управленческой работе, все эти челленджи обрушиваются на него, как лавина, и масштаб бедствия здесь вторичен. Я видела в одинаковом внутреннем недоумении и менеджера, у которого в подчинении один сотрудник, и управленца, который начал руководить сразу несколькими людьми, глобально разницы никакой. Велики шансы, что человек начнёт нести такие внутренние издержки, в результате которых, вместо того, чтобы реализовать свой потенциал, став прекрасным руководителем, он может откатится назад.
Юлия Голомшток, психолог, соучредитель и директор Высшей экономической школы
В такой кризисной ситуации человеку нужна внешняя поддержка. «Никто не становится олимпийским чемпионом „с понедельника“. Если ты честно ответил себе на вопрос „Зачем мне нужно быть управленцем?“, будь готов к дороге со множеством интересных препятствий. Чтобы её пройти, нужна опора, и брать эту опору, искать её, просить о ней — не стыдно. С опорой путь покажется проще, интереснее и легче, » — считает Тамара Богданова.
«Никто не становится олимпийским чемпионом “с понедельника”. Если ты честно ответил себе на вопрос “Зачем мне нужно быть управленцем?”, будь готов к дороге со множеством интересных препятствий»
Часть II. Как облегчить себе период перехода
Главная задача начинающего руководителя в переходном периоде — сформировать индивидуальный управленческий стиль: понять, как именно он или она будет взаимодействовать с этими конкретными людьми, строить с ними отношения. Менеджеру также важно понять, что у него или у неё получается лучше, а что — хуже. Для этого нужны время и определённая внутренняя работа. Существуют несколько путей достижения этой цели: можно обратиться за помощью к своему руководителю, найти поддержку во внешнем мире или получить управленческое образование.
Обратиться за помощью к своему руководителю
Идеальный сценарий в этом случае выглядит так: у начинающего руководителя — человека с явными управленческими способностями и потенциалом — есть босс: зрелый и развитый профессионал, который является образцом для подражания в самом лучшем смысле. Работая в подчинении у такого человека, начинающий менеджер видит качественную модель управления, понимает, что его начальник взаимодействует со своими подчинёнными по-разному. Если такой идеальный босс становится наставником начинающего управленца, последний имеет больше шансов избежать кризиса. Он сможет присвоить определённый опыт, поскольку есть постоянная возможность этот опыт перерабатывать и осмыслять.
Ещё один важный момент здесь заключается в том, что видимая поддержка «большого босса» явно транслирует коллективу, что назначение этого конкретного человека, бывшего линейного специалиста, на должность руководителя — правильное решение, и высший менеджмент компании считает нового управленца компетентным и способным, видит в нем потенциал.
Искать поддержку во внешнем мире
Если внутри компании такого наставника нет, начинающий управленец может искать поддержку во внешнем мире. Фишка — сформулировать поиски такой внешней поддержки как осознанную рабочую задачу и подходить к её решению системно. Один из вариантов — работа с управленческим коучем: он поможет начинающему менеджеру быстрее осознавать, что с ним происходит, и как с этим работать. Коучинг также способствует расширению картины мира и созреванию осознанной управленческой позиции: «Трансформация из исполнителя в руководителя — неочевидный процесс: ты был классным исполнителем и фокусировался на деле, а в роли руководителя твой фокус должен сместиться на людей. Объём твоей внутренней реальности поменялся: из двухмерной плоскости ты попадаешь в трёхмерный мир», — говорит Юлия Голомшток. Персональный коучинг помогает увидеть и освоить это новое внутреннее пространство.
Пройти образовательный курс
Тренинг даёт менеджеру ощущение принадлежности к сообществу равных и поддержку группы. Рефлексировать в одиночку, после насыщенного трудового дня, очень тяжело. В группе гораздо легче в ходе игры или упражнения обнаружить модель поведения, которая мешает менеджеру в рабочей жизни, тормозит его. «Когда человек приходит на тренинг „Вас назначили“, он понимает, что рядом с ним в аудитории еще 15 управленцев, и все они переживают то же самое, — делится Юлия Голомшток. — От самой идеи, явленной в виде других людей, что он такой не один, человек начинает легче принимать происходящую с ним трансформацию: вот они, эти люди, они ничем не отличаются от тебя, кто-то из них старше, опытнее в жизни, но все они точно также периодически маются ощущением своей профессиональной несостоятельности».
Курсы по развитию управленческих навыков — это социально-психологические тренинги, которые представляют собой сгущенный, концентрированный социальный опыт многих людей. Человек приходит в аудиторию с повесткой — «Меня назначили руководителем, что с этим делать?», и получает сразу 10, 12, 15 вариантов ответа на свой вопрос, узнает, что с этим делают другие.
Наконец, курсы и тренинги пополняют арсенал конкретными управленческими приёмами и инструментами, например, участники отрабатывают алгоритм делегирования или получают гайд, как доносить до сотрудников информацию об изменениях. Все эти твёрдые навыки — часть профессионального ремесла: руководитель в этом смысле — тоже профессия, которая требует освоения и применения конкретного инструментария.
Вывод
Назначение на руководящую должность не означает мгновенного превращения человека, даже обладающего большим лидерским потенциалом, в успешного руководителя. Путь от специалиста к управленцу — это трансформационный процесс. Есть люди, которые проживают эти трансформации самостоятельно, путём проб и ошибок, и становясь хорошими руководителями не благодаря, а вопреки. Однако важно понимать цену вопроса. Процесс перехода может пройти эффективнее, продуктивнее, успешнее, если есть система поддержки. Её можно найти как во внутреннем мире компании — в общении со своим непосредственным начальником или другим авторитетом, или во внешнем мире — в системной работе с наставником или коучем. Еще одной точкой опоры для начинающего менеджера может стать управленческое образование.
