В эфире передачи "Экономика по-русски" Михаил Хазин и Дмитрий Пищальников обсудили проблемы бизнеса:
Михаил Хазин: Регулярно происходят некоторые технологические рывки. Причем они происходят в разных отраслях по-разному. И все время кажется, что вот мы двигаемся все время вперед и вверх.
Да, были сначала поршневые самолеты с поршневыми двигателями, потом с турбовинтовыми, потом тар-тар-тар-тар, вот реактивные. Я сейчас не буду влезать в детали. Следующий этап была сверхзвуковая пассажирская авиация. Это ТУ-144 СССР и соответственно Конкорд на западе. Предполагалось, что все будет хорошо. Почему это не пошло?
По двум причинам. Первое, бешеные затраты топлива. Конкорд влетел в нефтяной кризис и стало понятно, что это слишком дорого. То есть там летали два Конкорда, которые были таким, как бы, символом компаний.
А ТУ-144 там еще были совершенно бешеные риски. У нас аэродромов меньше с такими длинными полосами бетонными. Он у нас летал по пассажирскому маршруту исключительно Москва-Алмата. И соответственно была опасность, что если вдруг Алма Ата принять не может самолет, то куда сесть-то? И каждый самолет вели из министерства гражданской авиации, контролировали.
Сейчас мы видим.., дальше было движение что самолет все больше и больше. Рекорд это А380, двухэтажный сарай. Я в нем летал. Это производится очень сильно впечатление, особенно когда ты сидишь на втором этаже и смотришь вниз еще на аэродроме, то ощущение такое, что этот сарай взлететь не может. Это невозможно. Но вполне себе взлетал.
Там изменилась еще экономическая модель. Я когда был в Соединенных Штатах Америки в начале 90-х, там картина была такая. Из маленького города ты летишь в хаб. Из одного хаба летишь до другого хаба, а потом снова в другой маленький город. Оказалось, что это потребителям неудобно.
Они требуют, чтобы из маленького города в маленький летел маленький самолет. В общем, они к этой технологии возвращаются, большие самолеты стали не нужны. И по этой причине, кстати, А380 с чисто экономической точки зрения не окупился. Потому что их нужно было построить сколько-то там, а построили в два раза меньше. Или в три. Просто потому, что нет спроса.
Но дело сейчас не в этом. В условиях кризиса происходит небольшой откат технологий.
И вот фокус состоит в том, что как раз, когда мы говорим о психологии, ведь людей-то учили смотреть в будущее. Что будет через 10 лет. А то, что надо вернуться на 20 лет назад, этому не учили.
И в результате мы утыкаемся в еще одну проблему. На заводе есть технологи, на заводе есть как бы станочники, на заводе есть мастера, на заводе есть начальники цехов. Они там живут в некоторой реальности. Но есть еще люди, которые управляют заводом в целом. И вот эти люди, они начинают представлять грандиозную опасность. Потому что они говорят, ребята, делайте вот это, мы сейчас будем внедрять вот это. Рабочим наплевать. Им сказали вот это внедрять. Они будут внедрять. А потом неожиданно выяснится, что это не работает. Что это не соответствует новой реальности.
Нужна не просто новая стратегия, нужно понимание новое. Как будет устроена экономика.
Дмитрий Пищальников: Могу сказать, что я это уже говорил, еще раз скажу, что для руководителя это критически важно. Вот благодаря тому, что я был у вас на семинаре, я никак не предполагал, что будет СВО. Никто не знал, что будет ковид. Но та модель, которую вы показали, которую рассмотрели там, что будет прогнозируется рост на металлы, на основные виды базовых товаров, заставили меня, часть денег, вот несмотря на то, что все говорят, надо производительность труда, сокращение запасов, я увеличил запасы фактически в два с половиной, в три раза. Я бы в пять увеличил, просто не смог.
СВО случилось, и нас заблокировали. Это дало мне устойчивость и возможность пережить. Вот честно скажу, что вот эти 22-23 годы, это было для меня такое серьезное испытание. И я буквально, вот вы сейчас говорите, а я понимаю, что я вернулся в 2010 год. То есть, когда я пришел на завод, и когда это была низкая зарплата, изношенное оборудование, но благодаря тому, что все это время мы вкладывали в новое оборудование, в обучение людей, в организацию рабочих мест и занимались вопросом вплотную повышения производительности труда. Мы добились результатов.
На некоторых участках был рост производительности за 10 лет на 680%. Это огромный потенциал для роста. То есть, если в целом, по заводу, я могу смело сказать, что в 4 раза выросла производительность, то на некоторых участках действительно был взрывной рост в первые полтора-два-три года.
Я смотрел в другую сторону, но тот прогноз, который был дан, он позволил мне удержаться, потому что если бы не было этих запасов, если бы не было той политики по инвестиции, вообще по идее, как у нас большинство предпринимателей думают.
Вложил деньги, нужно же откачать их назад, начинается выкачивание прибыли назад сразу же, немедленно. Я действовал совершенно по-другому.
Мы инвестировали, не платили дивиденды, ущемляли, повышали заработную плату, вкладывались в обучение людей, вкладывались в модернизацию, в ремонт в здании сооружений. Большая часть денег, которые зарабатывался, были инвестированы назад. И это дало устойчивость.
Одним из факторов, почему мы стали создавать запасы, это было посещение вашей конференции. Я увидел, что я на этом могу просто заработать. Что могу сказать? Что вернуться назад в прошлое действительно никто не смотрит.
И, в том числе, возвращение к научной организации труда, это тоже назад в прошлое. То есть нужно посмотреть на то, что уже было пройдено, почему-то это отвергается.