Самая большая проблема, с которой сталкиваются компании, пытающиеся внедрять инновации и трансформироваться — корпоративная культура по типу «мы всегда так делали»
Габи Боко - глобальный вице-президент по цифровым технологиям Hewlett-Packard
Пожалуй важнейшая тема для построения компании с работой на основе данных - это корпоративная культура. Тема болезненная и сложная, она завязана на отношениях между людьми и эмпатии. По мере того, как данные продвигаются по аналитической цепочке, они проходят ряд контактных точек, некоторые связаны с людьми, некоторые - с технологиями... Но все они в конечном итоге зависят от корпоративной культуры внутри компании. Именно она определяет, кто взаимодействует с данными, каким образом, с помощью каких инструментов.
Открытость и доверие
Оставим в стороне внешние источники данных и остановимся на внутренних, касающихся клиента и онлайн-продавца:
- история посещений на сайте и все конверсии
- история покупок, возвратов обменов
- работа менеджеров (звонки, переписки, продажи)
- данные из социальных сетей
- данные счетчиков аналитики и рекламных кабинетов
Руководство должно думать о том, как поощрять сотрудников распространяющих эти данные. Ими оперируют разные подразделения и специалисты. Задача корпоративной культуры собрать все воедино и обеспечить более полный контекст.
Необходимо донести до каждого сотрудника - данные это не его собственность, они принадлежат всей компании. К сожалению, сегодня я часто встречаю в работе на фрилансе клиентов, которым подрядчики настраивали рекламные кампании и осознанно не давали доступа в кабинет Яндекс Директа, ВК рекламы и счетчикам аналитики.
Проводить политику открытости необходимо в рамках правил и не в ущерб конфиденциальности, для этого придется хорошенько потрудиться и хотя бы на базовом уровне предотвратить факт слива данных. Для обмена информацией требуется определенный уровень доверия. Все участники должны быть уверены в достоверности и безопасности использования данных.
Если у большого числа сотрудников имеются базовые навыки анализа, то процесс принятия решений можно упростить, делегируя его на операционные отделы, тем самым разгрузив высший менеджмент. Стратегические решения по-прежнему будут приниматься наверху, а операционку можно спускать вниз.
Повышение квалификации в области работы с данными
Чтобы вся компания стала ориентированной на данные, необходимо внедрять этот подход на максимально широком уровне. Повышение квалификации и обучение проходят все сотрудники точно, но самое важное, базу аналитики должны знать руководители. Почему?
- Руководители подписывают счета и тратят средства на обучение сотрудников. Они должны понимать ценность этих инструментов
- Руководители сталкиваются с трудностями и барьерами из-за отсутствия сотрудников, которые уходят на повышение квалификации или изучение материалов
- Руководители принимают стратегические решения на основе аналитических выводов. Они должны видеть слабые места и недостатки в анализе
Иными словами, руководитель НЕобязательно должен владеть механизмами сбора, очистки, обработки и агрегирования данных, но у него должно быть понимание, что такое качественный эксперимент, базовое статистическое исследование, а также чем опасно экстраполирование.
экстраполировать – распространять выводы, сделанные в отдельной части чего-либо, на всю остальную часть.
По мере того, как компания становится все более ориентированной на данные, у руководителя не будет выхода, кроме как овладеть базовыми навыками аналитики. В определенный момент сотрудники придут к руководителю с презентацией или папкой диаграмм - без понимания принципов их построения, эта информация «укладывает на лопатки».
Целеполагание
Алиса: Подскажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
Чеширский кот: Это зависит от того, куда ты хочешь попасть
Льюис Кэрролл. «Алиса в Стране чудес»
В сфокусированной компании, независимо от того, осуществляется ли в ней управление на основе данных, есть четкое направление развития роста бизнеса.
Большие KPI достигаются мелкими. Набор основных целей и показателей KPI будет спускаться всем сотрудникам вниз, где начнется разработка показателей и целей более низкого уровня. В какой то момент сотрудники начнут доходить до собственных индивидуальных проектов, требующих личных целей, задач, разработок и критериев успеха. Мечта любого руководителя создать такой коллектив :) Про KPI читаем тут.
Учимся задавать вопросы
У вас есть данные, подтверждающие это? — никто не должен бояться задавать этот вопрос и все должны быть готовы на него ответить.
Когда в компании начинают активно применять тестирование и эксперименты, то фокус обсуждений смещается с мнений на гипотезы, которые могут подвергнуться объективной проверке. Это всего лишь гипотезы, которые может высказать каждый сотрудник в компании, но это не означает, что все из них необходимо срочно проверять и запускать в тестирование. Тем не менее, чем шире круг лиц предлагающих идеи, тем разнообразнее набор: хорошие идеи могут появиться у любого, дайте право голоса молодым специалистам!
Атмосфера здоровой любознательности, конструктивные обсуждения проблем и улучшений, презентации и анализ, все должно проходить в рамках ОБСУЖДЕНИЯ ДАННЫХ, А НЕ ЛЮДЕЙ. Сохраняйте пассивный диалог, без перехода на личности и эмоции.
Если A/B-тестирование сайта показывает, что более крупная кнопка оформления и оплаты заказа не влияет на показатель выручки или коэффициент конверсии по сравнению с той маленькой кнопкой, которая есть сейчас, значит, так тому и быть. В этом не виноват инициатор эксперимента! Это объективная реальность. Порадуйтесь, что вы получили новые ценные данные.
Обратите внимание. что несогласие необходимо поощрять. Нет ничего плохого в том, чтобы поставить под сомнение сложившийся ход вещей, если это подкреплено данными. Нужно учить сотрудников уходить с проторенных троп - новые идеи, подтвержденные данными, отличная стартовая площадка для роста бизнеса!
Итерации и обучение
В статье Принятие решений уже говорилось о недостатке подотчетности, как основной проблеме в отношении людей принимающих решения. Предпринимая действия на перспективу, важно не забывать о петле обратной связи, в рамках которой вы проводите регулярный обзор результатов, изучаете отдельные случаи, выясняете, где можно действовать эффективнее. Более половины экспериментов ни к чему не приводят, однако это не провал, анализируйте причины и учитесь на своих ошибках.
Петля обратной связи - это замкнутая цепочка взаимодействий, которая связывает исходное действие с его результатом, изменяющим характеристики окружающих условий, и которые, в свою очередь, являются информацией, вызывающей изменения.
Например: один человек что-то предлагает, второй реагирует на эту информацию и сообщает свое предложение в ответ, другой в свою очередь проделывает в процессе общения тот же самый путь. Выглядит этот процесс довольно сложно.
Весь этот процесс можно описать так:
- вы планируете и проводите эксперимент
- измеряете результаты, анализируете данные
- интерпретируете результаты
- делаете выводы
- строите гипотезы и планируете новый эксперимент
- достигаете верхней точки и вновь начинаете движение по кругу
Как противостоять гиппопотаму (HIPPO)
В статье Принятие решений я уже рассказывал, что корпоративная культура определяет, кто влияет на последнее звено в цепочке: высокооплачиваемое личное мнение или данные.
HiPPO — это аббревиатура от highest paid person’s opinion (понятие ввел веб-аналитик Авинаш Кошик), то есть мнение самого высокооплачиваемого сотрудника. Они принимают решения на основе собственного опыта, предвзятого мнения и интуиции, не обращая внимания на имеющиеся в их распоряжении данные. HIPPO оказывают разрушительное действие на все процессы, их нужно просить изменить подход, а если возможно просто выгнать за дверь бизнеса.
Горько принимать тот факт, что в компании сотрудник указавший руководителю HIPPO на противоречия в его решениях - это прямой путь к увольнению, или как минимум попадание в черный список личных отношений. HIPPO препятствуют здоровой корпоративной культуре, не дают возможности установить сотрудничество в принятии решений.
Представляете, каково аналитику работать или бороться с таким руководителем? Если данные противоречат управленческим решениям HIPPO, но это его не волнует, создается ситуация противостояния, и она никогда не закончится добром. Победить таких руководителей можно прозрачностью в процессе сбора, визуализации и подотчетности в компании. В этом случае инициатива идет снизу, от операционных отделов по всей иерархии на стол руководству.
Руководство на основе данных
Никто не может сравниться с руководителем, ставящим во главу угла данные и анализ, но для этого в компании должна быть сильная вертикаль власти удерживающая этот принцип. Если вы собственник компании, конкурируйте в аналитике со своими сотрудниками. Устройте соревнование!
Руководитель ориентированный на управление на основе данных должен выполнять простые правила:
- повышение квалификации специалистов: обучение, софт, карьерная лестница, премии и т.д.
- обратная связь с сотрудниками: выбранный подход на основе данных должен проходить сверку со всем коллективом. Это поднимет уровень корпоративной культуры и сотрудничества.
- поддержка: проигрыши, ошибки, неудачи в гипотезах, это часть аналитической цепочки. Холодный ум и конструктивнвй диалог + поддержка коллектива поможет выстоять при неудачах
Заключение
Огромный пласт отношений внутри коллектива мы затронули в этой статье. В достижении такого высокого уровня корпоративной культуры не помогут крутые аналитики и лучший софт. Только человеческие отношения, эмпатия и доверие друг к другу, способны выстроить прочную организацию управляемую на основе данных.
Все эти навыки можно отнести к гуманитарным наукам. Именно хорошее знание гуманитарных наук дает долгосрочную устойчивость для любой системы. Да это факт, пресловутые Soft skills обеспечивают высокий технологический результат созданный с помощью Hard skills.
Удачи!