Положение бизнеса, при котором хозяйствующий субъект не несет убытки, но и не генерирует прибыль, называется Точка безубыточности (ТБ).
Для общего развития на этой вольной интерпретации сего экономического термина можно было бы и закончить. Однако, мы с вами не желаем довольствоваться малым. Поэтому будем двигаться дальше, раскрывая пользу ТБ для управления бизнесом.
Точку безубыточности определяют в стоимостном или натуральном выражениях.
Первый вариант показывает на какую сумму необходимо продать товаров. И его чаще используют предприятия, которые реализуют несколько типов номенклатур.
ТБ.ст. = Постоянные затраты/Маржинальность
Постоянные затраты не зависят от объема производства. Например, заработная плата бухгалтерии или аренда офиса. Не будем уходить в дебри постоянных и условно-постоянных расходов.
Маржинальонсть рассчитывается как отношение разности выручки и переменных затрат к выручке. Переменные затраты зависят от объема производства. Например, прямая себестоимость и трудозатраты.
ТБ.нат. = Постоянные затраты/(Цена ед.- Себестоимость ед.)
ТБ в натуральном выражении говорит нам о том, сколько таких товаров необходимо реализовать. Данный вариант наиболее подходит для моно-номенклатурного бизнеса.
Точка безубыточности является вашим надежным партнером в управлении бизнесом.
Данные, полученные из расчета и анализа ТБ, помогут вам принять взвешенные управленческие решения в ситуации, когда необходимо:
- Рассчитать оптимальную продажную цену. На основе этой информации можно принимать решение о размере скидки на товар.
- Определить загрузку производства. Исходя из этого можно планировать сырьевые и человеческие ресурсы.
- Рассчитать период окупаемости. С какого дня бизнес начинает генерировать прибыль. Если вообще начинает.
Для максимизации пользы от расчёта и анализа ТБ рекомендую делать это на постоянной основе. Ежемесячный анализ ТБ поможет выявить слабые места вашего бизнеса. Это могут быть постоянные расходы (операционка), цена или себестоимость.
Выявление тормозящих переменных в бизнесе необходимо для того, чтобы точечно направлять для борьбы с ними управленческие усилия.
А вот что не рекомендую, так это стремиться распределить операционку на каждый вид продукции. Если у вас многономенклатурный бизнес. Это в подавляющем большинстве случаев субъективная история, которая может привести к искажению данных. И, как следствие, к некачественным управленческим решениям.
Лучше возьмите объем выручки, который способен покрыть операционку, и, исходя из рентабельности или других факторов, определите какой продукт и в каком объеме вам выгоднее продавать.