Найджел Трэвис имеет богатый опыт в управлении. Под его руководством росла пиццерия Papa John's и терпел крах сервис видеопроката Blockbuster. Помимо этого он работал в Rolls-Royce и Kraft, а вместе с тем помогал некогда успешной футбольной команде Leyton Orient восстановить былые позиции.
Однако кульминацией своей карьеры он считает годы, проведенные в Dunkin' Brands. Главные активы компании — кафе Dunkin' Donuts и производитель мороженого Baskin-Robbins. В 2018 году Найджел (именно так он просит себя называть) написал книгу, в которой рассказал о полученном опыте, поделился совершенными ошибками и выученными уроками.
Найджел покинул пост генерального директора в конце непростого для общепита 2020 года, однако бренды «Данкин» успешно развиваются по сей день, что свидетельствует о сильном конкурентном преимуществе, которая дает корпоративная культура, выстроенная на славу.
Не буду скрывать, в книжке немало воды и отвлеченной информации. Однако я всегда стараюсь найти что-то новое. О необычных идеях в сегодняшней заметке -саммари на книгу «Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands».
Культура задавания вопросов
Если сотрудники боятся задавать сложные вопросы, чтобы не быть за это наказанными, нужно что-то делать.
- Задавайте вопросы, да побольше. Задавайте столько вопросов, сколько можете. Именно в процессе поиска ответов находятся ключевые идеи, способные изменить все.
Не пытайтесь избегать сложных вопросов. Если сразу ответить на вопрос не получается, можно взять время на обдумывание, попросить о помощи или взглянуть на ситуацию с другой стороны: почему я так хочу принять это решение несмотря на все его недостатки? Может, я иду на поводу у своих когнитивных искажений? - Избегайте недопониманий, всегда озвучивая ожидания. Недомолвки, непринятие ответственности, немой протест — все это очень сложно заметить, если вы вдохновлены определенной идеей. Однако эти шероховатости обязательно проявятся, когда придет время выпускать продукт.
- Спор под контролем — лучшая форма дискуссии. Вы можете спорить, соблюдая ряд критических важных условий:
Ни в коем случае нельзя переходить на личности. Можно критиковать работу других людей и их предложения, но никогда — их самих. Какой бы ожесточенной ни была баталия о предмете дискуссии, каждый из ее участников сохраняет высокий уровень уважения друг к другу.
Высказывания Ad hominem о людях, а Ad rem о предмете. Апелляции к личности за столом переговоров недопустимы, это грязная игра, нацеленная на угнетение и победу любой ценой.
Выходя из комнаты переговоров, независимо от того, совпадают ваши взгляды на вопрос с остальными, либо нет, вы продолжаете относиться к своим коллегам как к коллегам, то есть людям, вместе с которыми работаете над общей целью — повышением благосостояния компании. - Два основных типа вопросов это открытые и закрытые. Если на вторые можно ответить кратко, зачастую бинарно (да/нет), то первые требуют развернутого повествования, в котором должно содержаться как описание, так и аргументация.
Открытые вопросы — по умолчанию личные. Они требуют больше времени на обдумывание и зачастую отсылают к персональному опыту. Качественный открытый ответ служит знаком открытости и доверия; и наоборот: если человек вам не доверяет, он не станет делиться подробностями.
Открытые ответы созидательны, глубоки и рефлексивны, они дарят большую пищу для размышлений и служат стимулом к дальнейшим действиям, но для их получения необходимо создание располагающих условий.
Закрытые ответы кажутся более техничными и не очень-то полезными в дискуссиях. Однако Найджел обращает внимание на то, что если у вас мало времени, с помощью чек-листа вы фактически можете провести опрос ваших собеседников и получить полезные данные, используя при этом только закрытые вопросы.
Относиться с уважением к каждому
И быть открытым к новому
- Интроверты обычно немногословны. Найджел обращает внимание на то, что у них могут быть очень ценные мысли, но к таким людям нужно подступаться деликатно. Вместо того, чтобы выдернуть на первый взгляд задумчивого человека вопросом по типу «ну, Джон, и что ты скажешь на этот счет?», следует быть предельно конкретным и задавать четкие рамки дискуссии: «Джон, как бы ты оценил, насколько мы сможем оптимизировать затраты, если закроем эти точки?». Ответ будет более качественным.
- Новых людей стоит проверять в разной обстановке. Как правило, каждый из нас чувствует себя максимально комфортно при каких-то определенных условиях: шумный офис, тихий ресторан, личный кабинет или горнолыжный курорт (где там еще обитают топ-менеджеры из списков Fortune?).
Так, человек может произвести очень приятное впечатление в дорогом ресторане, но отвратительно повести себя в дешевом кафе. Разовое поведение еще ни о чем не говорит, важна последовательность и цельность личности. Если поведение человека сильно меняется в зависимости от окружения, то это повод задуматься о том, как он может повести себя в стрессовых ситуациях. - Все социальные сети сортируют ленту в соответствии с нашими интересами так, чтобы мы как можно больше времени проводили в комфортной среде. Но как учиться и узнавать новое, топчась на одном месте? Найджел предлагает пробовать как можно больше новых активностей: физических и интеллектуальных. Читайте то, от чего всегда отмахивались, общайтесь с теми, кто кажется вам неинтересным, занимайтесь спортом, в котором никогда себя не видели.
Если материал показался вам интересным, вы можете купить полную версию книги или прослушать аудиокнигу!