«Если хотите, чтобы ваши работники обеспечивали клиентам идеальный уровень обслуживания, вы должны обеспечить им идеальный уровень руководства» (Ли Кокерелл, Walt Disney World)
Какую роль выполняет руководитель в Парке?
Успешность любой организации зависит от компетентности ее руководителя! Именно от личности директора Парка зависит корпоративная культура в компании, её коммерческий успех и положение на рынке. На месте Собственников я бы обратил на это пристальное внимание! Заявляю со всей ответственностью, что НИКАКОЙ, даже самый талантливый и замотивированный HR в мире, не сможет ничего изменить в Парке и уж тем более внедрить системный подход по управлению эффективностью персонала, если директор Парка равнодушен к потребностям Гостей парка, не обращает внимания на качество их обслуживания, не знает свой персонал, не считает нужным обеспечить необходимые условия для его нормальной и продуктивной работы, не разделяет философию искреннего сервиса, не вникает в проблемные зоны персонала своего парка. Чаще всего таким директором движут только личные интересы, как правило, имущественного характера. Мне приходилось встречаться на деле с такими горе-руководителями, из-за которых в Парке годами и десятилетиями ничего толком не меняется. Сила сопротивления такого руководителя организационным изменениям настолько велика, насколько сильна потребность высиживать в своем кабинете свои рабочие часы или просто отсутствовать в парке большую часть своего времени. Не вижу смысла говорить более о таких «руководителях», так как они просто этого не заслуживают, да и статья эта предназначена точно не для них.
К счастью, мне посчастливилось в жизни работать под руководством другого типа Руководителей с большой буквы.
Что их отличает? Конечно, вы знаете, чем графит — стержень карандаша — отличается от алмаза. Оба состоят из углерода, оба совершенно одинаковы, но у графита молекулы располагаются абсолютно хаотически, другими словами, не имеют ритма, и потому не пропускают свет. Благодаря этому графитом вы можете писать: графит легко ломается, и, если вы проведете им по бумаге, на ней останутся его частички. Однако прочертите по бумаге алмазом, и вы увидите, что он ее разрежет. Потому что алмаз обладает порядком, системой, его молекулы построены так, что сквозь них проходит свет и сила, его молекулы собраны вместе очень крепко, и насколько в структуре алмаза царит порядок, настолько же в структуре графита главенствует хаос.
Руководитель, который всей душой любит свой Парк и предан своему делу, требователен в первую очередь к себе - он никогда не позволит себе хамское отношение к персоналу, публичное унижение линейных менеджеров в присутствии подчинённых сотрудников, он делает систематический обход парка не с целью найти и наказать виновных, а с целью поприветствовать своих сотрудников, улыбнуться каждому из них, пожелать им хорошего рабочего дня, уделить им персональное внимание, зайти на планёрку с линейным персоналом, оценить качество обслуживания Гостей в зале, убедиться в том, что Гости довольны, и в Парке всё работает как часы.
О регламентации операционной деятельности в Парке. Мануалы операционного руководителя
В нашем Парке я считаю важным регламентировать операционную деятельность Парка в специально разработанном для этого мануале с целью контроля состояния Парка.
Соблюдение процедуры контроля внешнего состояния и работы Парка в целом является гарантией эффективности и безопасности в парке для Собственника и/или Руководителя Парка.
Управляющий парком (или операционный/ менеджер) должен иметь чек-лист рабочего дня с полным хронометражем видов его деятельности. Это важно и для оценки его деловой активности, и для открытия новых площадок - как инструмент вхождения в должность и условие системной работы в Парке.
Типичные ошибки Руководителя Парка
Классическая ошибка менеджмента индустрии развлечений - это стремление оценить результаты деятельности своего объекта только по показателям прибыли. Отличие клиентоориентированного объекта индустрии развлечений от объекта, нацеленного только на высокие финансовые показатели, заключается в том, что руководство первого рассматривает прибыль как результат эффективного удовлетворения потребностей Гостей. Если Парк не будет постоянно привлекать, "развивать" и удерживать Гостей, то он не сможет быть прибыльным в долгосрочной стратегической перспективе. Важно понять, что прибыль, которую Парк зарабатывает сегодня, - это наши Гости, которые были завоеваны вчера.
"Завтрашнюю" прибыль приносят те, кто удовлетворен качеством обслуживания и продолжает приходить в ваш парк вместе со своими детьми. Таким образом, Парк, ориентированный на Гостей, признает постоянных Гостей своим самым ценным активом.
Прибыль - показатель эффективности работы Парка за прошедший период, а степень удовлетворения потребностей Гостей - показатель будущей прибыли.
В своей практике работы в парке я многократно убеждался в том, что в отношении управления персоналом в сознании многих руководителей существуют определенные стереотипные установки, которые можно считать «мифами» в определенном смысле слова. Давайте попробуем систематизировать типичные ошибки руководителя и на их основе проанализировать вашу собственную систему управления персоналом.
Миф первый - можно добиться от персонала чего-то, ничего не делая взамен
Чтобы ваш персонал мог удовлетворять потребности ваших Гостей, сначала должны быть удовлетворены базовые потребности вашего персонала. Вспомним пирамиду потребностей Абрахама Маслоу:
- физиологические потребности персонала - потребность в воде, пище, нормальные условия труда: раздевалки и туалет для персонала, место для приема пищи, наличие места для краткосрочного отдыха возле рабочего места, удобная и экологичная форма одежды.
С точки зрения затрат на форму, пищу и воду – они не велики, но без удовлетворения базовых потребностей сотрудники не позаботиться о ваших Гостях –помните об этом!
- потребность в безопасности: потребность в защите от опасности, нападения, угрозы. В каждом ли парке созданы условия, чтобы была охрана, тревожная кнопка с выводом на пульт полиции? Но при этом в каждом парке наверняка были ситуации, когда неадекватные, агрессивные, пьяные посетители избивали администратора или оператора. Бывают ли в ваших парках ситуации, когда эксплуатируется аттракцион, представляющий потенциальную угрозу для управляющего им оператора? Когда главный инженер знает, что аттракцион эксплуатировать нельзя по требованиям безопасности, но желание заработать деньги оказывается сильнее.
- ·потребность в любви и дружбе - потребность в добрых отношениях с другими людьми.
- потребность в уважении, признании - потребность ощущать себя необходимым другим людям, чувство признания другими людьми, самоуважение.
- Потребность в самореализации - потребность применить свои способности и умения и реализовать свой потенциал.
Миф второй - «Я есть - значит, я существую»
Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе. Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день». Вследствие этого у руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат. Насколько уместна логическая цепочка: «Я Руководитель — Я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением»?
Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Можно находиться на своём рабочем месте в кабинете, но при этом в парке будет отсутствовать регулярный менеджмент: рабочие планерки не проводятся, задачи подчиненным не ставятся, нет обходов площадок парка с целью мониторинга операционной деятельности, не анализируются жалобы и негативные отзывы Гостей. Делегируя полномочия по операционному управлению на площадках с администратором, директор не интересуется положением дел с персоналом
Миф третий - можно требовать от персонала то, во что руководитель не верит
Сложно проповедовать то, во что сам искренне не веришь и требовать от других то, что сам не соблюдаешь. Если руководитель - человек неулыбчивый, не считает важным улыбаться Гостям при обслуживании в парке, видит основную задачу персонала - в предоставлении услуги за деньги, но не за качество, называет Гостей идиотами - сложно ожидать от сотрудников искреннего сервиса.
Если руководитель устанавливает правила, но разрешает их нарушать сотрудникам (курение технических работников на территории парка), не здоровается со своим персоналом (если только в очень хорошем настроении), берет на работу семейные пары и «разводит кумовство», устраивает администраторам «публичную порку» в присутствии подчиненного персонала или Гостей, ругается матом - то ни о какой корпоративной культуре говорить не приходится.
Поэтому помните о том, что лидерство в изменениях, особенно таких, которые требуют смены поведения и установок людей, должно принадлежать Вам. Только на собственном примере Вы сможете показать, каких изменений ждете от персонала.
Миф четвертый - «Сервис за один день»
«Пытаться сделать все сразу - значит, ничего не сделать». (Г. Лихтенберг).
Руководитель желает повысить качество сервиса за один день, немедленно. Работа по повышению сервисной культуры в парке сравнима с процессом сбрасывания лишнего веса - для того, чтобы добиться ощутимых результатов, нужно полностью поменять образ жизни. Не существует магических пилюль, выпив которые, худеешь во сне. Также нет волшебной палочки, по мановению которой персонал станет обслуживать Гостей по высшему разряду. Не придумано ни одного супер тренинга, ни одной чудесной методики, которые на следующий день в корне поменяют вашу организацию, превратив ее из чудовища в красавицу. Ничего подобного нет, не было и не будет.
Что же в таком случае нужно? Прежде всего, готовность к изменениям, кропотливая ежедневная работа над сервисом в парке и вера в результат. Если вы чувствуете в себе силы делать то, что раньше не делали, можете вложить время, нервы, силы и деньги в процесс обновления - тогда приблизительно через полгода - год вы начнете получать результат, которым останетесь довольны и который сохранится надолго.
Как писал Бомарше: «Если успеха достичь трудно, нужно приложить больше усилий».
Миф пятый - «Отсутствие результата - тоже результат»
«Не наблюдать за работниками - значит оставить им открытым свой кошелек». (Б. Франклин)
Если результат невозможно подсчитать, он не контролируем. А то, что не контролируется - не выполняется. Недостаточность контроля со стороны директора парка - главный минус управления в Парке. Если не запускать процессы контроля изменений и делегировать контроль персонала только администраторам, то ваши действия станут пустым сотрясанием воздуха и демагогией.
Поэтому обязательно нужно внедрять ежемесячную процедуру контролинга работы администраторов площадок, как можно чаще бывать на площадках парка в дни высокой загрузки и непосредственно оценивать, как работает и обслуживает Гостей ваш персонал. Вводите количественные сервисные показатели - индекс удовлетворенности Гостей или результат прохождения сервисного аудита, а также регулярно контролируйте качество сервиса, например, с помощью метода «Тайный покупатель».
Миф шестой - «Персоналу нужны только деньги, больше их ничто не мотивирует»
Проблемы с мотивацией занимают первое место среди перечаленных ошибок руководителей. Кок правило, этот миф является отражением неспособности руководителя использовать другие инструменты мотивации либо элементарным незнанием.
«А чем еще их можно замотивировать?» - спрашивает такой руководитель. А действительно - чем?
В открытых сезонных парках зачастую работают неоформленные люди с невысокими притязаниями, которые приходят в парк с целью отстоять (а еще лучше отсидеть) установленную стоимость своих смен без предъявления требований ни к их профессионально-важным качествам, ни к результатам их работы.
Можно ли побудить персонал работать с энтузиазмом, если платить им фиксированную заработную плату за отработанные часы без оценки результативности, не используя мотивационные факторы и не применяя мотивационные программы?
В моей практике это не удавалось еще никому.
Миф седьмой - «Жизнь научит»
У многих руководителей сложился стереотип, что необязательно для работы в парке иметь систему внутреннего обучения.
Приходят новички, их сразу ставят на аттракционы в пару с уже работающими сотрудниками, 2-3 смены - и готово, «жизнь всему научит». Из наиболее способных к такому обучению операторов со временем «вырастают» администраторы, которых никто не обучает управленческим навыкам. А ведь линейные менеджеры — главная движущая сила вашего бизнеса. Именно они являются лицом качании в отношениях с Гостями, обеспечивают безопасность и качество предоставляемых услуг, определяют уровень сервиса, именно они должны обучать новых сотрудников профессиональным умениям и обслуживанию Гостей, чтобы гарантировать безопасность и сервис
Миф восьмой: «Боятся - значит уважают!»
Часто руководители думают, что страх наказания может заставить сотрудников работать более качественно. Это глубокое заблуждение! Страх наказания направляет все усилия сотрудника не на качественное исполнение своих обязанностей, а на стремление всячески избежать наказания.
Именно это приводит к позиции «я за это не отвечаю!», «моя хата с краю!», «инициатива наказуема» и т.д. Это не значит, что в управлении нельзя использовать наказание подчиненных.
Правильно с точки зрения управления, если наказание исходит не от руководителя, а от системы. Нарушил стандарты оказания услуги - получи наказание. Ничего личного, это требование системы! А задача руководителя - обеспечить принцип неотвратимости и своевременности наказания.
Миф девятый: «Я должен нравиться всем своим сотрудникам».
Этот миф - другой полюс ситуации «все должны меня бояться!». Должность руководителя предполагает принятие им жестких и непопулярных решений. И если вы не готовы к этому, то руководить вами будет ваш персонал, а не вы им.
Хороший руководитель не стремится запугать или влюбить в себя весь персонал. Он формирует уважение к себе за счет принятия профессиональных управленческих решений, наличия чувства справедливости и воли к достижению поставленных целей.
Что же нам нужно для эффективной системы управления персоналом?
Говоря словами известного американского писателя и бизнес-консультанта по менеджменту Ицхака Адизеса, книги которого я вам очень рекомендую почитать:
«Команда, члены которой дополняют друг друга, и лидер.
Посмотрите на свою руку. Какой палец самый важный? Большой, потому что он работает с четырьмя остальными. Без большого пальца рука нефункциональна. Многие люди верят, что лидер - указательный палец, твердящий «делай это», «делай то», и т. д. Это справедливо для начинающей организации. Но по мере ее роста управление должно перерасти манеру указательного пальца и прийти к стилю большого. Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления руководителя».
Спасибо, что дочитали до конца. Если потребуется, я могу предоставить вам «Чек лист рабочего дня менеджера/администратора» и «форму отчёта менеджера/администратора». Просто напишите мне об этом в комментарии.
И обязательно подпишитесь на канал!
