Что влияет на составление и (главное!) на выполнение планов, с точки зрения практической психологии?
Тайм-менеджментом часто занимаются экономисты, управленцы и инженеры. И у них отлично получается! Но есть, как говорится, нюанс.
Если инженер планирует время (что своё, что чужое), то обычно смотрит на людей, как на «человеческий ресурс». Или как на машину.
А люди, может, и ресурс. Может, мы в каком-то смысле и машины (биологические механизмы). Но мы имеем свободную волю и потому не всегда готовы работать по расписанию. Люди иногда склонны к сопротивлению и внутреннему бунту, не всегда любят расписания и графики. Даже если сами, своими руками себе это расписание составили.
Для инженера, экономиста или управленца это какой-то неразрешимый парадокс. Ведь это необъяснимо! Расписание помогает экономить время, сохранить здоровье, заработать больше денег... Но живые люди сначала саботируют своё расписание, а потом сами ещё и жалуются — мол, не хватает денег, времени и здоровья!
Где логика?
На самом деле логика есть.
Только у живых и у социальных систем логика особая.
Более сложная.
Усталость людей — это далеко не то же самое, что усталость металла.
Поэтому у физиологов, нейропсихологов и социальных психологов есть некоторое преимущество во взгляде на расписания.
И подход в тайм-менеджменте немножко другой.
Итак, что в вашем расписании увидит психолог? Что влияет на составление и выполнение планов с точки зрения практической психологии?
Первое. Мотивация
Есть закон оптимума мотивации, он известен также как «закон Йеркса-Додсона». Суть такая: слишком слабая мотивация недостаточна для выполнения дела. Слишком сильная мотивация — вредна. А оптимальная (самая хорошая) — это средняя по силе мотивация.
То есть, не надо слишком сильно стараться, это вредно. И не надо пускать дела на самотёк, без нашей заинтересованности они не будут выполняться сами по себе. Нужна спокойная, средняя заинтересованность. Когда важно сделать дело, но если не выйдет — то мир не рухнет. Вот в таком состоянии ума дела делаются намного лучше.
А мы что делаем? Накручиваем себя перед важным делом. Говорим себе, что «это вопрос жизни и смерти». Доводим себя до того, что спать нормально не можем, если предстоят важные переговоры, например.
Ну и итог? Кто сильнее волновался, кому было «больше всех нужно» — тот и хуже выступил на защите дипломов или на соревнованиях.
Высокий уровень мотивации связан с уровнем тревоги. Тут мы переходим ко второму пункту.
Второе. Тревожность
Это свойство личности определяет, как часто и как сильно мы беспокоимся в ситуации неопределённости.
Тревога — это реакция на неопределённую угрозу. Не выполнить планы — это тревожно.
Мы уже понимаем (из первого пункта), что хуже всего работают
а) пофигисты
б) слишком тревожные люди.
Одинаково плохо они работают.
И да, уровнем тревоги можно управлять. Уж если мы научились не плевать на пол и не чесать при свидетелях то, что чешется — то и уровнем тревоги можем научиться управлять. Было бы желание. Да, тренировки долгие. Но эффективные.
Третье. Борьба мотивов
В отличие от неодушевлённых систем, люди могут одновременно и одинаково хотеть противоположных вещей. Да, вот именно противоположных. Взаимоисключающих.
Идёт, к примеру, девушка на вечеринку. Там будет парень, который ей очень симпатичен. Но с этим парнем встречается её подруга. И девушка одинаково сильно хочет, и чтобы парень пригласил её на танец, и чтобы он её вообще не замечал. Первое — потому что она влюблена. Второе — потому что она не хочет быть гадиной по отношению к верной подруге.
Что в итоге происходит? Ну да, девушка идёт на вечеринку, привлекает внимание этого парня, но при этом ведёт себя неадекватно. Например, напивается или рассказывает вульгарные анекдоты.
Оба желания исполнились — да, он её заметил, и нет, она ему не понравилась. Но постойте, это же прямой самосаботаж! Разве этого хотела девушка?
Она не хотела такого результата. Но у неё были конфликтующие мотивы. В итоге борьбы мотивов получился результат, который не нравится никому. Это была как бы равнодействующая двух стремлений.
В общем, если у вас ситуация «и хочется, и колется» — то не удивляйтесь, если вы в этом состоянии натворите очень странных дел.
Четвёртое. Накопившийся опыт удач и неудач
В отличие от обычных машин, человек — это очень умная система. Которая постоянно обучается. И накопившийся опыт влияет на то, как мы реагируем на свои планы и расписания.
Некоторые задачи нас, как говорится, «триггерят». То есть, становятся триггером, спусковым крючком, включают повышенную реакцию. Они вызывают воспоминания о прошлых событиях, которые «Вот так же начинались, и я помню, чем закончилось!»
Например, если в начальной школе учительница была грубая и жестокая, наказывала за ошибки и помарки в тетради, прилюдно позорила — то во взрослом возрасте люди нередко ненавидят оформлять документы. Потому что срабатывает триггер: «Если я что-то там напутаю, кто-то там на меня будет орать».
На самом деле — не будет, потому что в МФЦ не кричат на взрослых людей. Но мы нередко откладываем, саботируем такое дело, связанное с документами. Потому что «лучше и не начинать, нервно чешусь от одной мысли этим заниматься».
Это объясняет, почему одинаково заинтересованные люди, с равной квалификацией и в одинаковых условиях ведут себя по-разному.
Просто одного напугало какое-то конкретное дело. Или вызвало невыносимую скуку. Или ещё что-то. И это «что-то» — след прошлого опыта, который может быть не только полезен, но и вреден. А другой человек остался к этому конкретному делу равнодушен и просто выполнил его на нормальном уровне и в нормальные сроки.
Знаете этих дизайнеров, которые швыряют чашки в стену, когда им ближе к ночи присылают «правочки»? Этих учителей, которые бьют детей указкой? Этих спортсменов, которые выигрывают у всех, кроме одного конкретного соперника, которому всегда проигрывают?
Теперь вы знаете, почему так происходит.
Ну и пятое. Влияние окружения
Вот гидравлическому насосу, скорее всего, вообще не важно, смотрят на его работу или нет. А человеку — важно. Чем сложнее дело, которым мы заняты, тем сильнее проявляется влияние окружения.
Есть два противоположных типа этого влияния. Они называются мудрёно — «социальная фасилитация» и «социальная ингибиция». Но смысл тут очень простой. Первое — это когда рядом с другими людьми работа выполняется легче. А второе — это когда мы начинаем сбиваться, ошибаться и работать хуже, если на нас смотрят.
Одновременно действуют оба эти фактора. Но чем сложнее для нас работа, тем больше влияние именно помех. «Не смотри под руки» — так говорят начинающие резчики по дереву, столяры, вышивальщицы, художники и портные. А более опытные уже так не говорят.
Ещё нам мешает чужое наблюдение, если есть серьёзная конкуренция и борьба за ресурсы. То есть, если взгляд другого человека мы трактуем как недоброжелательное наблюдение.
А вот если работа нам хорошо знакома, она для нас лёгкая, и при этом никакой конкуренции нет и на нас смотрят с любовью и поддержкой — то работа делается намного легче, чем в одиночку.
Ага, ага, кое-что становится понятно, да?
- Почему в коллективе, где все друг друга ненавидят, так трудно придумывать новое и браться за сложное, новое дело
- Почему так важно, чтобы семья поддерживала наши проекты или хотя бы не мешала
- Почему не надо рассказывать всем и каждому о наших задумках и новых делах, пока мы не начнём делать эти дела уверенно
- Почему тревожный спортсмен хуже выступает на соревнованиях, чем на тренировках, а на своём поле играть всегда легче
В общем, составить правдоподобный график и список задач — это далеко не всё.
Дальше надо учитывать, что выполнять эти задачи будут не боты и не каменные големы. А живые люди. И к себе относиться тоже имеет смысл, как к живому человеку, а не как к шестеренке из часов.
Вот как-то так, друзья.