Недавно во время встречи заказчик (генеральный директор) задал вопрос: а зачем проводить ассессмент? Ответ, вроде бы, очевидный: чтобы выявить сильные и слабые стороны сотрудников. Однако, чтобы ассессмент не остался просто красивым отчетом, оценка должна быть нацелена на решение конкретных бизнес-задач. Например:
✅ Формирование кадрового резерва
✅ Повышение эффективности компании за счет выявления и оптимального использования скрытого потенциала сотрудников
✅ Выбор наиболее подходящего внутреннего кандидата на вышестоящую должность
✅ Формирование команды агентов перемен для поддержки и внедрения изменений
✅ Подготовка планов развития руководителей и ключевых сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей
✅ Оптимизация бюджета на обучение (учим адресно, а не всех подряд всему)
Бывает и так, что ассессмент помогает вскрыть неочевидные проблемы. Таким образом ценность этого мероприятия возрастает в разы. Приведу пример👇
Компания-производитель строительных материалов провела ассессмент коммерческой команды, около 80 человек, с целью «оценить навыки ведения переговоров и дать рекомендации по их развитию».
Результаты, которые мы представили заказчику, вызвали удивление: корпоративные звезды продаж оказались в хвосте рейтинга по переговорным навыкам, а некоторые довольно невнятные сотрудники показали хорошие результаты. Чтобы понять причины несоответствия, нам пришлось глубоко погрузиться в данные и сделать анализ по дополнительным параметрам.
Выяснилось, что:
Во-первых, компания неправильно ставила задачи и оценивала эффективность своих продавцов (сюрприз!). План продаж устанавливался по выручке («план по валу»), в то время как перед бизнесом стояла задача по повышению маржинальности продаж.
Во-вторых оказалось, что лучшие от худших отличаются совсем не переговорными навыками.
1. Группа звезд продемонстрировала высокий уровень развития компетенции «Предпринимательство». То есть они умеют соотносить свои продукты и решения с возможностью получения финансовой выгоды для компании, находят взаимовыгодные условия сотрудничества с клиентами и проявляют инициативу в развитии бизнеса.
2. Середнячки отличились высокой клиентоориенированностью. В своем стремлении удовлетворить потребности заказчиков они жертвовали интересами своей компании (шли на компромисс) и потому не достигали «звездных» результатов.
3. Ну а лузеры оказались… командными игроками. Они умели строить хорошие взаимоотношения и предотвращать конфликты вместо того, чтобы продавать. Они предпочитали «работать в команде», а не демонстрировать индивидуальные достижения.
В результате компания серьезно пересмотрела систему постановки целей и мотивации продавцов, а также поменяла подход к обучению, сфокусировавшись на развитии у коммерсантов предпринимательского мышления.
Наталья Куликова, HILL International
#оценкаперсонала #ресурсыбизнеса #случайизпрактики #чемпионыпродаж