Почему твоя команда тебя не поддерживает, как изменить эту ситуацию?! Как другие лидеры проектных команд или founders легко ведут свою команду за собой, а мои саботируют?!
Почему же нам трудно принять новое и двигаться дальше? Ну, давайте начнем с того, что есть исследование, посвященное внедрению новых изменений и реакция на это команды. Именное, наверное, в пору изменений проявляется такая активная потребность в коммуникациях, как в ситуации прихода нового руководителя, в приходах новых принципов работы, в поисках новых способов функционирования, поэтому тема внедрения изменений, внедрение всего нового – это тема номер один, наверное, всех тренингов по коммуникациям, которые когда-либо мы проходили.
Когда мы говорим про внедрение изменений или внедрение чего-то нового, нам помогает несколько подходов. Первый подход, который мы должны упомянуть обязательно, это подход Кюбляр-Росса. Впервые исследование про адаптацию к чему-то новому, на самом деле, были посвящены депрессивным состояниям, состояниям смертельных больных, работе хосписов. Но как ни странно, это исследование вполне подходит и для работы команд. Какие же параллели можно провести?!
Во-первых, человек, работающий в команде, точно так же переживает страх, что он не справится с этими изменениями. Например, он не справится с новым руководителем, с его новыми приемами, с его новым взглядом на бизнес. Все это как раз про переживание вот этих состояний, тревожности и переживания опасений. Уже примерно с 2000-х годов пережил переиздание такой книжки по менеджменту как управление изменения Дениса Хэффе и Синтии Скотт. Они адаптировали модель Кюбляр- Росса, и эта модель стала более "бизнесовой", про внедрение изменений и то, как адаптировать команду к нему.
Посмотрим на эту модель и поговорим на тему того, как же реагирует команда на эти все изменения. Если мы говорим про реакцию нашей команды на внедрение изменений, конечно же нужно сказать, что во-первых, нам нужно взять график эмоциональных состояний, которые переживает команда и посмотреть на него. На что хотелось бы обратить ваше внимание. Ну во-первых, отрицательно на изменения реагируют все. Наверняка найдётся кто-то, кто будет меня читать или слушать и не согласится со мной: «подождите, у нас же есть люди, которые адаптируются прекрасно к изменениям, они прекрасно с этим справляются».
Да, безусловно.
Но опять-таки, если мы возьмём исследование у нас появятся следующие данные. Всегда в любой выборке будет так называемое нормальное мартовское распределение, где 2% сопротивляющихся, 14% выживающих, то есть, боятся свершить ошибку, требуют доказательств туда ли мы движемся, так ли мы идём, 34%- инертное большинство. То есть, они пытаются выявить ошибки, угрозы, требуют предварительной проверки. 34% - менее инертное большинство. То есть, пытаются выявить новые возможности, участвовать в дискуссиях. 14% - испытатели и пытаются найти новые идеи и перспективы, они готовы их пробовать. Они покупают не продукты, а обещания, стремясь быть в первых рядах. И 2% -изобретатели от природы. То есть, обратите внимание, что проценты абсолютно симметричны, так как мартовское распределение - это симметричное распределение, если вы помните из высшей математики.
Что нам дает эта информация? Во-первых, команды реагируют на какие-то внедрённые изменения по-разному, кто-то любит их, кто-то ненавидит.
Если рассмотрим среднестатистического сотрудника, он будет негативно реагировать на любые нововведения, в том числе на приход нового руководителя.
Какие этапы проходит сотрудник во время изменений?!
Первый этап - "игнорирование". Что это такое? Это когда, например, перед ним выступает руководитель, говорит: «Ребята, будем внедрять электронный документооборот…», а он слушает и говорит: «Ну да, ну да, будем внедрять, ага...» А через 10 минут забывает о том, что это ему говорили и откладывает в долгий ящик, не бросается тут же внедрять все, что ему поручил руководитель.
Почему это происходит?! Это защитная реакция, подкрепленная опытом, так как коллеги, за годы своей работы замечали, что руководство что-то объявит, потом само забудет о том, что вообще нужно что-то делать. То есть, на этом этапе, в основном, сотрудники переглядываются, говорят: «Ты понял, что они говорят? Ну, скорее всего, ничего не будет. Сейчас руководитель руками помашет и перестанут что-либо делать»
Что важно учесть на этапе игнорирования?!
Важно каким-то образом сделать так, чтобы заметили. А о том, что делать на каждом этапе, коллеги, мы поговорим чуть попозже. Давайте сейчас решим вопрос с этапами.
Второй этап - "саботаж". Если руководитель достаточно настойчив, он заставляет всех внедрять инновационный проект, команда начинает саботировать эти все инновации. Иногда приходят "белые ходоки", обычно это люди заслуженные, то есть, давно работающие, и они говорят: «Вот, десять причин, почему это не заработает». И рассказывают руководителю, почему это не заработает, почему это все придет к краху компании, почему это нам всем будет мешать.
Следующий этап - "апатия". Предположим, вы все-таки настаиваете на своем, вы старайтесь решить локальные проблемы, и наступает третий этап. Третий этап – это у нас этап апатии или принятия изменений. Обычно команда говорит: «Окей, если он хочет и настаивает на этих внедрениях, будем внедрять». Они опустили руки и согласились с тем, что будут все внедрять, еще не означает, что они правда будут это делать. Чаще всего, мы сталкиваемся с тем, что начинается "итальянская забастовка" Иными словами, в определенные моменты работы, когда возникают какие-то ошибки, тут же к вам бегут "ходоки", со словами: «Вот, вот, смотрите, мы же вам говорили, это не работает. Давайте мы вернемся к старой табличке Excel и к бумажным носителям»
Члены команды на этапе "апатии и принятия" внедрения очень часто откатывают назад, потому что сам руководитель понимает, что лучше все вернуть назад. Но если вы достаточно настойчиво идете дальше, начинается четвертый этап, то есть, "экспериментирование и поиска".
Четвертый этап - "экспериментирование и поиск". Что на этом этапе у нас возникает? На этом этапе очень часто мы видим, что появляются так называемые "амбассадоры", то есть, люди, которые раньше всех освоили изменеия, научились и привыкли работать по новому, они наш авангард.
Они привыкают, начинают сотрудничать с руководителем, исполнять его поручения и вместе с ним модифицировать как-то систему управления. Естественно, вот эти 14% плюс 2% являются экспериментаторами, а 84% отстают от них, не могу никак привыкнуть. Даже если нам хочется сказать: "Все, готово". Увы, это не так, нужно дождаться, когда вся команада выйдет на уровень амбассадоров.
Когда кто-то быстрее справился и внедрил инновацию, это здорово и хорошо, и вы, как руководители, естественно, начинаете радоваться, думая, «боже мой, классно, что есть единомышленники, надо их поддержать».
Статистика показывает, что до 82% всех инноваций завершается именно на этом этапе только лишь потому, что руководители начинают добавлять к инновациям еще какие-то дополнительные идеи. Почему это происходит? Ответ очень простой.
Дело в том, что все 84% топчутся на месте, с горем пополам внедряют этот электронный документооборот и жалуются на него постоянно, им бы старое внедрить, а у вас еще и новое появляется.
И последний этап - это апогей развития. Если нашей целью было "100% замещение бумажных носителей", и мы на него вышли, компания привыкла, вся польза электронного документооборота получена, есть ли тут какие-то подводные камни?!
Команда рада, вы рады, единственное, что возникает - это ваше желание сказать всем правду, каких трудов вам это стоило: «А помните, как я вам говорил, что надо внедрять, а вы не хотели.»
Конечно же, такая расправа ни к чему хорошему не приведет, в следующий раз команда будет помнить, что вы не были в восторге от их успехов.
Что же нам на каждом этапе делать для того, чтобы команда преодолела все эти этапы изменений? Как себя правильно вести на каждом этапе?
Игнорирование. Они не замечают того, что изменения наступили. Первое, когда мы выступаем перед командой и объявляем об их изменениях, будь то приход нового руководителя, будь то внедрение электронного документооборота, не важно. Нам нужна поддержка второго руководителя, то есть, нужны два руководителя, чтобы объявить о начавшихся изменениях. Почему?! Так как часто сотрудники думают, что это только ваша бредовая идея, вы как руководитель, может быть, передумаете. Если два руководителя, то все вопросы отпадают, то есть, это что-то централизованное, вся команда решила, вся компания в это вовлечена, значит, ну, что делать, надо внедрять.
Второй момент. Для того, чтобы быстро пройти этап игнорирования, нужны четкие даты, то есть, какого числа что происходит, плюс ко всему прочему, чтобы это закрепить в их мозгах, нужно каким-то образом разослать им, на почту и на телефоны, как угодно, сделать отдельную группу телеграмм-канале, а если это какое-то локальное изменение, то показать им, что вы собрались с мыслями, вы четко знаете, по каким-то датам, что мы будем делать.
Саботаж. К нам начали ходить "ходоки" и говорить, почему все это не сработает, почему компания рухнет, почему бизнес развалится, потому что мы внедряем эту ерунду.
Что в этой ситуации делать? Первый пункт - садиться за стол переговоров, брать бумажку, ручку и фокусироваться на причинах, почему это должно все развалиться. Но когда с вами будут разговаривать на тему того, «вот 10 причин, почему наша компания развалится из-за внедрения "электронного документооборота". Вы говорите: «Хорошо, давайте по порядку. Первое почему компания развалится? А вот, потому, что это замедляет процессы, а вот, потому, что возникает путаница, а вот…» и так далее. Каждый такой пункт мы должны трансформировать в какой-то риск, то есть мы говорим: «Я правильно понимаю, что ты считаешь, что это помешает нам эффективно работать, снизить скорость работы?» И разработайте план по страхованию от этих "реальных или мнимых рисков", что можно сделать в данной ситуации?!
Например: "обучить документообороту, хорошо".
Будет возникать путаница. Да, окей, хорошо. Значит, нам нужно вести какой-то регистр документов, куда мы будем записывать и дублировать в течение первых двух месяцев, пока меняется электронный документооборот на бумажные носители. Согласен?! Согласен. Двигаемся дальше.
Апатия или принятие. У сотрудников опускаются руки, они понимают, что вы – вредные, въедливые, настойчивые, ну и так далее, но тем не менее, работать не особо хотят. И у нас возникает "итальянская забастовка", то есть, когда возникает какой-то сбой, к вам тут же бегут "ходоки", люди облеченные авторитетом команды, со словами: «Вот, мы же вам говорили, это не будет работать, и так далее»
Что, как себя вести правильно? Шаг первый - садиться за стол переговоров. Шаг второй - выяснять как конкретно работал человек, у которого произошла эта ошибка? Что конкретно он делал? И соответственно, на все эти моменты писать регламенты с фотографиями рабочего места, с фотографиями комбинации клавиш и со скринами экранов. Мы должны просто уточнять регламенты, которые опишут новые способы работы на определенном этапе. Потребуется полностью написать регламент, значит, напишем полный регламент, но, в основном, требуются локальные регламенты, где возникают какие-то ошибки, где люди что-то недопонимают.
Экспериментирование. Вот у нас появляются "амбассадоры", они говорят: «Владимир Петрович, посмотрите, как классно, здорово работает, а давайте еще внедрим версию изменений 2.0». Шаг первый. Обязательно просить зафиксировать предложение. «То есть вы, ребят, предлагаете, вот еще такой модуль работает. Отлично, здорово. Напишите мне ваши предложения на бумаге. Я хочу его обсудить с руководством, хочу его обязательно сохранить в наш архив. Но при этом, посмотрите, у нас 84% сотрудников еще даже не дошли до 100% использования программного продукта. Давайте договоримся, вы станете наставниками для них, и когда у нас все сотрудники научатся пользоваться вот этим вот приложением, которое мы внедряем, тогда мы вернемся к вашим инновациям. Хорошо? Значит, мы вас назначаем амбассадорами. Вы должны один день в неделю проводить с одним из сотрудников, и я надеюсь, что за 3-4 месяца мы с вами справимся и всех оставшихся сотрудников обучим, они смогут выйти на 100% использование этого программного продукта»
Вывод. Первое - фиксировать предложение, создавать банк идей. И второе -обязательно делать наставнические сессии, либо best- practice с амбассадорами, чтобы коллектив видел, в первую очередь, что есть люди, которые уже пользуются, чтобы были наставники из коллектива. То есть, из среды участников. Не вы обучаете отстающих, а когда есть уже работающие их коллеги, которые справляются, в получается недовольно и счастливо. Вот это мы делаем на четвёртом этапе.
Апогей развития. Как я уже сказал, здесь очень хочется рассказать сотрудникам как они были неправы, когда говорили, что у вас ничего не получится. Какое же здесь правильное поведение? Скорее всего, это не последняя ваша инновация, и потребуется еще и еще, поэтому, чтобы не закреплять сопротивление, а закреплять позитивное согласие на изменение, конечно же, нужно хвалить их за то, что несмотря на то, что было тяжело, они справились. Отдельно отмечать, кто справился первым. Отдельно отмечать тех, кто подтянулись последними. Отдельно хвалить тех, кто не опустил руки, когда было сложно, они все-таки достигли своих результатов. Каждого хвалить обязательно за то, но абсолютно честно, естественно, за то, в каком темпе он работает и обращать их внимание на то, как им было сложно, как они это преодолели.
Вот такие рекомендации, я дал бы вам на тему внедрения изменений в команде. Спасибо, что дочитали до конца, ставьте лайки, делайте репосты, а это поддержит нас и скажет о том, что мы не зря старались.