Интервью для журнала «Управление персоналом»
«Черный лебедь» — это событие, которое изначально кажется редким и трудно прогнозируемым, но при проведении анализа, постфактум, часто оказывается вполне логичным, исходя тенденций развития мира, стран, регионов, экономики, политики.
Сам термин восходит к латинскому rara avis in terris, nigroque simillima cygno, который переводится как «редкая птица на земле, подобная черному лебедю». Так говорили о редком, почти невозможном явлении.
Текст интервью:
УП: Мерфи предупреждает нас всех своим законом о том, что если что то плохое может случиться, то оно обязательно случится...
Но почему предприниматели игнорируют по сути его мысль?
Я встречала два ключевых типа предпринимателей по отношению к кризисным изменениям. Первые – те, которые действуют интуитивно и достаточно быстро и даже если преподаватели в бизнес-школе или консультанты рекомендуют анализировать и прогнозировать, иметь еще и пессимистический план, то, даже понимая это, такие предприниматели действуют наоборот: ставят на карту все, рискуют и постоянно «ходят по лезвию бритвы», лавируя между вызовами, которые преподносит им внешняя среда. Вторые же, чаще очень скрупулёзны, в силу своего характера, или уже столкнувшись с серьезными проблемами они стараются не делать «резких движений», потому что боятся потерять нажитое, а в итоге теряют возможности, которыми пользуются более гибкие предприниматели. И тот и другой подход в чистом виде, безусловно вреден для любого бизнеса, как стратегия много диеты для любого человеческого организма. Именно поэтому важно помнить, что любое изменение в экономике, политике, технологиях для кого станет большой возможностью, а для других проблемой, ты не можешь постоянно выигрывать, поэтому «умный» предприниматель проактивен и одновременного всегда готов к кризису.
УП: Резервы в бизнесе - как часто вы наблюдали в компаниях серьёзное отношение к созданию резервов?
Тут все зависит от типа культуры, жизненной стадии бизнеса, но, конечно стоит отметить, что создание резервов, управление инвестициями более свойственно крупным бизнес-системам, где присутствует глубокий уровень компетентности в части корпоративных финансов и далеко идущие стратегические планы по устойчивости и развитию компании. Однако все же не стоит забывать о простой формуле в виде последовательности шагов по распоряжению финансовыми ресурсами, которая помогает, в том числе, в своевременном формировании резервных ресурсов, я называю эту последовательность «Ресурсная стратегия 4Р»: 1. Развитие. 2. Резервы. 3. Расходы 4. Репутация. Я не буду углубляться в проценты, но я хочу отметить, что мы говорим о применении всех 4-х элементов вне зависимости от объема текущего финансового потока, даже если компания в кризисе менять последовательность очень рисково и может усугубить ситуацию.
УП: Интересна ваша оценка современной обстановки в бизнесе спустя два года прилёта ЧЛ?
Хорошая новость, конечно, в том, что каждый кризис (черный лебедь и другие явления) учит, развивает, делает нас дальновиднее и сильнее. Последний кризис явно запустил новый ледоход, который на время даже повлиял на течение рек, произошло перераспределение игроков в отраслях, появились новые продукты, технологические разработки, логистическая система обрела новые треки, стала применять иные подходы. С точки зрения экономических показателей мы, конечно, смотрим в первую очередь к себе в карман, но как предприниматели, все же должны в первую очередь ориентироваться на глобальную экономику отрасли, региона, страны, а показатели обще государственной экономики говорят о том, что явно за это время были бизнесы которые смогли переориентироваться, были предприниматели, которые смогли воспользоваться окном возможностей и даже если это не вы, то это лишь говорит о том, что какие-то еще далеко докризисные управленческие решения по развитию вашего бизнеса были не слишком сбалансированы и дальновидны. Что с этим делать? Положить в копилку опыта и двигаться дальше.
УП: Какие отрасли явно были не готовы к смене климата, санкциям итд?
Я думаю, что многие, так назовем, ущемленные кризисом отрасли лежат на поверхности, а мне бы хотелось обратить внимание на ИТ-отрасль, которая отчаянно поддерживается государством сегодня, а концентрированная программа поддержки как раз началась пару лет назад. Так вот, зависимость многих бизнесов от ИТ сферы не стоит недооценивать, так все большие данные, учет и контроль, принятие управленческих решений, все это лежит в сфере ИТ продуктов, платформ, систем, я даже не говорю о кибер-физических системах, которые позволили бы сделать серьезные отраслевые прорывы, а лишь упоминаю об управлении всем информационным потоком, который мы уже накопили. Вспоминается диалог с генеральным директором компании, работающей в сфере фармы, который был крайне обескуражен тем, что большая часть бизнес-процессов просто была заморожена из-за невозможности использовать текущую систему управления данными, после разрыва отношений с западным партнером. При этом компания быстро переориентировалась, желая воспользоваться окном возможностей и разработать ИТ продукт для себя и своих клиентов, но тут их накрыла новая волна кризиса – уже рынка труда, так как инвестиции были выделены, а исполнителей найти они не смогли еще пол года – это опять упущенное время.
УП: А какие компании, наоборот, были готовы к лебедям?
По сути к «Черным лебедям» могут быть готовы бизнесы из многих отраслей, в первую очередь те, которые умеют умно балансировать между развитием и накоплением, научились деверсифицироваться и страховать свои риски, разделяя их между всеми заинтересованными участниками. Так же хочу привести пример одного предпринимателя, который возглавлял достаточно большую сервисную сеть еще в докризисный период, и при больших финансовых возможностях большинство процессов держал на аутсерсе, поэтому в любой сложной экономической ситуации масштаб его рисков был минимальным, так как каждый бизнес нес риск в рамках своего бизнес-процесса, при этом предприниматель смог сколотить достаточно сильный бренд. Следующим уже около кризисным решением стала продажа процессов и стандартов работы, а также использование имени бренда в форме франшизы своим же ТОПам, которые как курочки, неожиданно став предпринимателями, до сих пор продолжают нести ему золотые, даже путь иногда серебренные яйца, потому что не могут снять с себя ответственность за «сложные времена», так как полностью отвечают за свой собственный предпринимательский бизнес-результат.
УП: А кому лебеди принесли кратный рост бизнеса , шанс масшитбироваться, освоить новые технологии?
Роль личности в истории не стоит недооценивать и все упомянутые мною примеры говорят о том, что сначала предприниматель и его решения, затем бизнес и компания. При этом, мы помним пример пандемии, когда на пике была медицинская сфера и все что связано с здравоохранением. В этом период казалось бы, иди зарабатывай, но не все так просто, нужны инвестиции, компетенции, стратегия и все это еще вчера, иначе окно закроется… а это опять говорит о том, что должны были быть предприняты превентивные меры, финансовые резервы. Получается, чтобы воспользоваться возможностями, к ним еще надо быть ресурсно и компетентностно готовыми, а это очень не просто, готовиться к тому, чего ты даже не знаешь...
УП: Ваши рекомендации руководителям фирм попавшим в шторм? Успокоить персонал и обещать светлое будущее или сменить всех или только тех кто не засучил рукава?
Что касается персонала они всегда ориентируются на лидера, и именно кризисные ситуации помогают оценить и проявить свои истинные лидерские качества. Я мола бы дать некоторые рекомендации по коммуникации с командой в кризисные времена и заключаются они в том, что стоит придерживаться 4-х правил. Во-первых: эмоциональная уверенность: сохраняйте равновесие, сфокусируйтесь на управленческом профессионализме и помните, что ваш настрой передается всей команде. Выведите на первый план ключевые, значимые ценности, которые останутся с вами и вашей командой вне всяких изменений. Во-вторых: честность, более чем когда-либо, важно рассказать все как есть, не лгать и не приукрашивать, пусть сотрудники сами сделают свой выбор. Даже если вы не обладаете полной информацией, честно сообщите об этом. В-третьих: лаконичность. Сформулируйте четко что произошло и почему. Не «напускайте тумана» это больше демотивирует команду. В-четвертых: факты. Убедитесь, что все, что вы говорите, действительно верно и (если это необходимо) доказуемо. Факты позволят команде осознать и понять, что изменение произошло и оно неизбежно.
УП: Искать ли виновных в неготовности компании к прилёту ЧЛ?
Жизнь хороша своей непредсказуемостью, при прилете «Черного лебедя» нет ничего глупее чем тратить драгоценное время и энергию лидера и команды на поиски виноватых. Лебедя сначала нужно встретить и в этот момент вам может очень понадобиться энергия тех людей которые до изменений казались вам менее перспективными, кризис подсветит другие грани вашего бизнеса, команды, компетенций, зачастую те грани с которыми вы были вовсе не знакомы.
УП: Как "высечь" себя самому лидеру бизнеса?
Развиваться, знать о разных управленческих стратегиях, учиться их применять, а также вовлекать команду и партнёров в общую ответственность, тогда не придется «сечь» себя, это сделают другие своим видением, мнением, статистикой, прогнозами, дискуссиями – так рождается общекорпоративное управленческое системное знание. Это знание уникально, оно есть только у вашей компании и больше ни у кого. Стоит помнить если в докризисные времена вы не пускали команду в лодку не учились вместе выбирать курс, то в кризисные времена команда скажет ты капитан, ты и греби, а мы пока посидим подождем свои социальные выплаты и лучшие времена.
УП: Как готовится к новым ЧЛ?
На этот вопрос мне бы хотелось ответить словами из молитвы немецкого Богослова Карла Фридриха Этингера.
«Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого»
Цаплина Ольга Сергеевна
Организационный консультант, преподаватель управляющий партнер консалтинговой компании «Эволюция лидерства» (www.leadevelop.ru)
#стратегия #черныйлебедь #менеджмент