Массово товары СТМ начали появляться в России в конце 90х-начале нулевых. Это совпало с мощной экспансией иностранных сначала FMCG сетей, а затем и DIY, Fashion, электроники и прочих направлений. Они и принесли с собой первые товары СТМ и технологии, правда не всегда объясняли какие компетенции нужны для их разработки и как сделать управление товарами под собственной торговой маркой эффективным. Правда чуть раньше, чем крупные западные продуктовые сети гипермаркетов пришли в Россию, в марте 2000 года в Химках открылся первый магазин шведской Икея. А это магазины, состоящие только из товаров СТМ, правда технология работы шведов сильно отличается от прочих сетей, но об этом чуть позже.
Классически товары Private Label или СТМ, как их стали называть в России, представляют из себя товары, выпускаемые различными производителями, под собственными торговыми марками, принадлежащими торговым сетям. Строго исходя из критериев и задач, поставленных сетью и распространяющихся только через дистрибуцию самой сети.
Цели и задачи, а также критерии выбора товаров розничные сети устанавливают по собственному пониманию и они не всегда до конца прозрачны. Производители же выступают только как производственная площадка и либо участвуют, либо нет в производстве таких товаров. Есть плюсы и минусы в такой работе и для производителей и для ритейла. Но вот уже более чем два десятка лет в России, кто-то из производителей успешно работает в этой области с сетями, а кто-то получает только убытки от подобной работы.
В основном, все первые стратегии были направлены на товары из низкого ценового сегмента с задачей выдать самые низкие возможные цены. При этом, часто товары, предлагаемые покупателям, были похожи на аналоги только с виду, а внутри могло быть совершенно разное наполнение. Рынок стали наполнять товары СТМ иногда с такими свойствами, что не смотря на низкие цены, употреблять их по прямому назначению было просто опасно. Как только не пытались удешевить продукты СТМ в начале нулевых. На рынок хлынули молочные продукты с растительными жирами, макароны из хлебопекарной муки, гречневый продел вместо крупы и тушенка из шкуры, соевого белка и жира.
Иногда такие товары и до сих пор встречаются, но с тех пор ситуация сильно изменилась. Крупные сети все больше думают о самих товарах и их потребительских свойствах. Ну а те, кто этого до сих пор не понимает, будет все больше проигрывать конкуренцию. Ведь по данным Nielsen IQ, рынок товаров СТМ, например в онлайне, растет быстрее, чем бренды. И это отражает общую тенденцию, ведь рынок постепенно идет в сторону онлайна, увеличивая долю продаж год от года.
Как правило крупным производителям, умеющим построить собственную торговую марку, участие в производстве СТМ товаров не выгодно, поскольку сети всегда пытаются забрать себе всю доходность от продаж, оставив производителям лишь небольшую долю прибыли. Правда в замену они обеспечивают канал сбыта через свои торговые точки и дают загрузку производственных мощностей. Поэтому за последние 20 лет ряд компаний, выстроили стратегию на такой работе. Имея небольшую наценку, они получают большой объем продаж, но как говорится, в такой работе всегда есть нюансы.
Зачем сетям товары СТМ
Традиционно считается, что сети хотят создать некую альтернативу сильным маркам производителей. Кроме того, они хотят на своих торговых марках иметь дополнительную доходность выше, чем ту, которую получается заработать на сильных брендах, которые лидируют в своих категориях. Как распределить всю доходность от продукта всегда предмет торговли между ритейлерами и производителями. И чем сильнее бренд, тем больше доходности забирает себе производитель. Собственно, для этого он и тратит огромные средства на разработку, маркетинг и продвижение продукции на рынке. А когда бренд востребован у покупателя, сети сами хотят положить его на полку. Но и альтернатива этому бренду нужна, иначе сеть становится зависимой от производителя. И лучше, когда это продукт под собственной маркой, с большей для сети доходностью. На самом деле, стратегий по управлению товарами СТМ значительно больше. При должном умении, на них можно выстроить целую потребительскую ценность, CVP формата. И московский ВкусВилл и екатеринбургский Жиньмарт, яркий тому пример.
Правда для этого, надо уметь разрабатывать такие продукты. То есть разбираться в конкретной товарной категории, анализировать что нравится, а что нет покупателям, находить правильное позиционирование и понимать необходимые рецептуры таких продуктов. Но это уже целый производственный и маркетинговый процесс, для которого надо иметь глубокие знания потребителей и трендов рынка и понимание технологий производства товаров. А еще необходимы компетенции по контролю качества и безопасности товаров. Иначе есть риск не воплотить в нужном виде задуманный продукт и получить на выходе неизвестно что. И вот это до сих пор и есть главная проблемная зона современного ритейла России. Ошибки в позиционировании, в выборе продукта и рецептуре встречаются до сих пор и в федеральных сетях, но особенно они видны в растущих жестких дискаунтерах. Надо заметить, что не во всех, поскольку рынок стал стремительно делиться на современные дискаунтеры, типа "Чижика" и темные "сарайки" с отсутствием оборудования, света и контроля качества.
Традиционные основные ошибки ритейла
Первая и главная ошибка сетей – это отсутствие всех необходимых компетенций в компаниях для запуска товаров СТМ.
В центральном офисе Auchan Produits компании Ашан, где меня когда-то этому учили, даже должность основного коммерческого специалиста, который разрабатывает товары СТМ называется Сhef de produit, что можно перевести с французского как менеджер продукта. Заметьте, не закупщик, не категорийный менеджер, а именно менеджер по продукту. То есть специалист, работающий на стыке маркетинга и технологий производства. Понимающий и производственные процессы и категорийный менеджмент, и технологии торговли. И это специалист, который имеет больше компетенций, чем человек, который отвечает за ассортимент и ценообразование категории и ведет ежегодные переговоры с поставщиками. А кроме того, ему в помощь и для решения остальных задач есть целые отделы по дизайну и контролю качества. Потому что это другие компетенции, не менее важные для запуска и контроля всей жизни продукта на полке с понятными свойствами и стабильным качеством. И мировой опыт показывает, что товарами СТМ занимаются отдельные подразделения, а не каждый категорийный менеджер в своей категории. Именно потому, что это отдельный процесс на стыке разных компетенций.
Но в России даже крупные достаточно крупные сети еще не все имеют производственные специальные отделы по управлению СТМ, способные это реально грамотно создавать и контролировать. А мелкие просто лепят этикетку не понятно на какие товары и мало что понимают в производственном цикле. Они отдают эту работу категорийным менеджерам, которые по факту даже ими не являются. Они чаще всего просто закупщики, которые даже в переговорах с поставщиками знают только один аргумент: низкая цена.
При таком подходе ряд производителей давно научился предлагать закупочную цену за счет изобретения таких рецептур , которые максимально ориентированы на снижение затрат, но полностью противоречат изначальной сути продукта. И закупщики, получившие низкую цену, вообще не смотрят на прочие показатели и на негативные комментарии в различных социальных сетях. Результат на полке часто не прогнозируем и зависит только от производителя и того, на что он готов, а на что нет. Ведь марка, которая стоит на самом товаре, принадлежит сети, а не производителю. И производитель не вкладывается в ее продвижение, а значит и долговечность жизни, и удовлетворение покупателей марки его особенно не заботят. И если ритейлер не умеет контролировать соответствие поставляемого продукта тому, который был представлен на первичные тесты, то могут происходить сюрпризы. И они, как правило не идут на пользу потребительским характеристикам продукта, а снижают его потребительские свойства вместе с уменьшением себестоимости.
А вот для нормального контроля и нужны компетенции в контроле качества, технологиях производства и понимании структуры затрат товаров. Как правило ритейлеры не изобретают новые рецептуры, они сравнивают рецептуры производителей и выбирают того поставщика, который им подходит. Вот только менеджеры сетей и не всегда имеют нужных знаний, да и не хотят порой вникать в тонкости производств и структуру затрат товаров. И поэтому, просто выдвигают требования по минимальным ценам за единицу товара, что фактически и является единственным критерием для выбора поставщика. При этом порой сравниваются абсолютно разные продукты, похожие только с виду. Например, настоящее сливочное масло 82 процентной животной жирности, сравнивается со спредами (на которых тоже написано масло), в которые подмешиваются растительные добавки.
Или пакеты для мусора заявляются одной толщины, а потом начинают поставляться с другой. Результат всегда один – продукт перестает быть тем товаром, которым он задумывался и теряет свои свойства. Вместо масла получаем спред, а пакет для мусора рвется в самый ответственный момент и мусор рассыпается тонким слоем по всей кухне. А вычислить такие добавки не всегда легко даже в лабораториях, поскольку не в каждом регионе они есть и не везде есть необходимое для контроля оборудование. И не смотря на введение дополнительных маркировок, системы Меркурий, отдельных обозначений на полках с молочными продуктами, достаточно войти в жесткий дискаунтер, чтобы найти там откровенные нарушения в продуктах глубокой мясной или молочной переработки. А в туалетной бумаге в 90 процентов случаев будет не хватать заявленной намотки в рулоне.
Но целевой покупатель рано или поздно понимает, что ему предлагают товары совершенно другого качества. И вместо лояльности к торговой точке, получает негатив, не только к товару СТМ, но и к самой торговой точке, к магазину в котором он это все купил. И вернуть потерянную лояльность очень не просто. И пока я говорил только про сам продукт, технологии и контроль производственных процессов.
А если начать думать о вопросах потребительских свойствах, необходимых для того или иного продукта или, например о продуктах со свойствами большими чем лидеры продаж, то картинка становится еще сложнее. Потому что, чтобы определить какие свойства товаров нужны покупателю, необходимо проводить серьёзное и достаточно дорогостоящее тестирование покупателей. И у таких тестов, есть своя технология и законы, требующие строгого соблюдения. В противном случае погрешность тестирования становится огромной и не позволяет точно утверждать о том, какие свойства товаров важны покупателям, а какие второстепенны.
А многие региональные сети до сих пор устраивают пробы образцов: собрание разных людей, радостно пожирающих или выпивающих образцы и по неясным критериям, определяющим какой товар хороший, а какой плохой. Такой процесс называется красивым словом "дегустация". Хочется спросить: а где в этой схеме ваши целевые потребители и как в таком случае будете "дегустировать" алкоголь, туалетную бумагу или индивидуальные средства гигиены для женщин? Ваши собственные предпочтения - это только ваши предпочтения. И не всегда все сотрудники, принимающие участие в таких дегустациях, являются целевыми потребителями. Ну и кроме того целевая выборка респондентов для потребительских тестов имеет требования и по количеству и по наполнению различными группами по социальным признакам и демографии. А без этого погрешность такого тестирования растет кратно.
А визуальное оформление товаров, это вообще отдельная тема. Удобство упаковки и ее функциональность вместе с цветовыми решениями это тоже один из драйверов продаж, который должен быть сбалансирован с остальными факторами. И хоть не все современные специалисты по маркетингу (особенно таргетологи и и SMM менеджеры) слышали о существовании дедушки Котлера, принципы баланса 4P никто не отменял. А при создании СТМ, если относить основные затраты на сторону поставщика, то всегда есть ограничения по возможной упаковке. Ведь вы можете использовать только то оборудование, которое есть у производителя. И не получиться налить молоко в пластиковую бутылку с этикеткой, если у производителя стоят тетрапаковские машины с картонной упаковкой. Производитель не готов так менять производство и так вкладываться в оборудование ради ваших СТМ товаров. Исключение составляет только огромный объем производства, да и то это риск для любого производителя. Потому что если твое производство хотя бы процентов на сорок занято одним клиентом, ты можешь обанкротиться при прекращении контракта.
В чем отличие подхода ИКЕИ в создании товаров СТМ
Итак, отдельно про Икея.
Почему так лояльны покупатели к товарам Икеи? Да потому что они разобраны по винтикам, просчитаны и протестированы в различных отделах компании умными разработчиками, технологами и дизайнерами. Икея не просто берет готовую технологию, проверяет и запускает под своей маркой. Они полностью разрабатывают продукт и вкладываются в производство иногда полностью, иногда частично и порой сильно меняет производственные процессы. То есть это полноценный R&D и такой подход обычно применяют производственные компании, которые размещают свое производство на стороннем подрядчике. В этом случае, они вкладываются финансами, маркетингом и человеко-часами в разработку нужного продукта. И это не дешево, но взамен дает уникальные товары, которых нет ни у кого на рынке.
Икея, идя таким путем на выходе получает именно то, что нужно покупателю. Точно просчитанный товар, который может удовлетворить потребность покупателя и при этом быть не дорогим. В центр всех своих действий компания ставит покупателя, предлагая ему не только предметы мебели и товаров для дома, а целые решения по обустройству жилища. Они выстроили целый концепт и философию всего формата, свою уникальную потребительскую ценность или CVP, как говорят иностранцы. Таким образом компания создала целые категории товаров под своей "зонтичной" маркой. Они смогли зайти даже в продукты питания своим кафе и фрикадельками под брусничным соусом. И половину малышей городов, где была представлена Икея просились у родителей туда именно из-за их кафе.
Поэтому товары Икеи, это уже даже не СТМ, это целая концепция интерьерных решений и стиля жизни, совмещенная с практически идеальной логистикой и работой с ассортиментом и потребностями. Это высший пилотаж продуктового маркетинга, помноженного на умение коммуницировать и торговать.
Обещание некоторых компаний заменить Икею на российском рынке, выглядит для специалистов, как второклассник, обещающий доказать теорему Ферма
Зачем начинать проект по товарам СТМ
Есть несколько важных плюсов, которые можно получить, создавая товары СТМ. Только надо понимать, что нельзя это делать "на коленке", не имея компетенций. Это работа "в долгую", но дающая и конкурентные преимущества и дополнительный доход при системном подходе.
Первый плюс - это получить на полке уникальные товары, которых нет у конкурентов. То есть отстроиться по товарному предложению. Потому что по цене, отстроиться не удастся, если у вас нет объема закупок, сопоставимого с лидерами рынка. При умелом подходе и внедрении технологий выбора товаров и контроля их качества, можно положить на полку товары, которые будут более востребованы вашей целевой аудиторией.
Компания ВкусВилл на этой идее вообще построила формат. Это не подход Икеи, однако с помощью отличной коммуникации с потребителем и создания легенды о «других, полезных товарах», ВкусВилл сумел завоевать свою целевую аудиторию и уйти от сравнения с традиционными продуктовыми сетями. И пока Х5 вел битву с Магнитом и с остальным рынком, ВкусВилл забрал себе целевые аудитории, готовые платить больше. И никакие попытки лидеров рынка, ни новые Перекрестки, ни упражнения Магнита с форматами торговли, не мешают ВкусВиллу расти год от года, потому что они сумели убедить покупателя в том, что они лучше. И не важно так это или нет на самом деле. В это верит покупатель и это главное.
И сейчас, ВкусВилл в некоторых категориях прекрасно продает те же самые товары, как и остальные конкуренты, но по более высоким ценам. Премия за отношение к покупателю, сервис и лояльность. Вот за счет этих премий, они и осваивают условно бесплатную доставку в сегменте e-grocery, работая с прибылью, пока Яндекс Лавка занимается поиском маржи в торговле и предлагает малоинтересные условия франшизы.
Как много покупателей видит и понимает, что производитель один и тот же и рецептура у него одна для всех сетей? Так же как то, что для Ленты и ВкусВилла в пакет налили по 1 л, а для Пятерочки 950 мл, что на целых 5 процентов меньше? Но для покупателя, это разные товары, а значит они могут иметь разную единицу и могут стоить по-разному.
Нельзя сказать, что такая ситуация касается всех товаров ассортимента ВкусВилл. В некоторых категориях у них есть интересные находки, хотя они не уникальны на рынке, надо просто иметь знания и желания их найти.
Менеджеры ВкусВилл явно лучше разбираются в категориях и товарах, чем среднестатистический закупщик магазинов у дома или дискаунтеров, которые до сих пор, в большинстве своем, так и не стали категорийными или продакт менеджерами.
И за счет квалификации и подобных компетенций небольшая компания ВкусВилл, которая начиналась с проекта Избенка отгрызла у рынка приличный кусок и теперь являются одним из лидеров растущего сегмента e-grocery. Это ли не пример того, как предложить высоко конкурентному рынку новую стратегию CVP, во главу угла которого положено управление товарами под собственной торговой маркой.
Второй плюс – это та самая дополнительная доходность, которую можно получить, создавая востребованные покупателем продукты и получая на них большую доходность, чем на традиционных товарах, представленных в каждой торговой точке.
Правда одновременно получать и самые низкие цены на полке и дополнительную доходность, как это обычно хотят некоторые компании, не удается. Но есть более сложные стратегии СТМ, завязанные на разные марки, ценовые сегменты и нишевые товарные категории. Вот, например опыт Пятерочки по а ля "итальянской" марке Tratoria Turatti
Пятерочка вывела марку с итальянским позиционированием и дает потребителю выбор из традиционных составляющих итальянских блюд. Главное конечно, чтобы продукты соответствовали своему назначению, а паста произведенная в Шебекино не становилась клейстером из-за муки мягких сортов в составе. Но сама по себе идея такого позиционирования вполне интересная.
Каким путем идти в вопросах управления товарами СТМ каждая компания решает сама, но именно это и определяет ее успех или неудачу в подобных проектах. И работа с ассортиментом, часть которого это работа с товарами СТМ в наибольшей степени влияет на умение компании находить конкурентоспособные стратегии в борьбе с федеральными игроками.