От тревоги к полной интеграции: как создать и автоматизировать программу адаптации за 1 месяц

Наши коллеги из ЭКОПСИ Анна Тимофеева, Артем Толкунов и Никита Карачун, провели вебинар о том, как создать и автоматизировать эффективную программу адаптации.

На вебинаре обсудили:

• Итоги первого всероссийского исследования программ адаптации
• Как с учетом выводов этого исследования спроектировать процесс адаптации и что такое модель 6П
• Как автоматизировать процесс адаптации на базе Websoft HCM

Посмотреть вебинар

Об исследовании

Исследование про корпоративные программы адаптации проводилось в октябре-декабре 2022 года. Оно помогло нам, в том числе, создать подход 6П, который является системной методологией для автоматизации и создания адаптационной программы.

Цели:

• Определить, как устроены программы адаптации в разных организациях.
• Понять, какие инструменты адаптации наиболее распространены и какие из них наиболее эффективны.
• Оценить, как распределяется ответственность за адаптацию.
• Узнать, как компании оценивают эффективность программ адаптации.

Ключевые выводы

1. Какие бывают программы адаптации по формату и длительности

1) В каждой пятой компании нет программ адаптации – это большое поле для работы, потому что сейчас рынок соискателей и подбор усложнились, стоимость найма возросла, а потенциальных кандидатов мало.

2) Почти 40% компаний используют универсальные программы адаптации, 30% – программы для отдельных категорий сотрудников (IT, руководители и т.д.), 14% – специализированные программы для всех категорий сотрудников, у 18% программы адаптации нет.

Специализированные программы оцениваются как наиболее эффективные, на втором месте — универсальные программы для всех. Поэтому если у вас нет программы адаптации, то стоит начать с одной универсальной программы для всех.

3) Обычно адаптация новичка длится 3 месяца независимо от категории сотрудника, что совпадает с испытательным сроком. Однако, чем выше уровень позиции, тем длиннее может быть программа адаптации и выше оценка ее эффективности.

4) Стоит обратить внимание, чем длиннее программа адаптации, тем выше оценивается ее эффективность. Срок выхода сотрудника на уровень результативности – не менее 6 месяцев, неэффективная адаптация может увеличить этот срок до года и более.

2. Какие инструменты адаптации распространены, и насколько они эффективны

1) Нет такого набора инструментов, который был бы одинаково полезен всем организациям независимо от отрасли и формы собственности.

• Наиболее распространенные инструменты адаптации – организация рабочего места и знакомство с политиками и процедурами.
• Другие инструменты, которые используют реже, но при этом они эффективны: регулярные коммуникации с HR, приветственный набор и тимбилдинг, менторинг, регулярные встречи с руководителем по обратной связи и постановки задач, информирование коллег о выходе новичка.

2) По мнению новичков:

• Меньше всего помогают в адаптации – ознакомление с политиками и процедурами, формализованный план адаптации и вводный тренинг.
• Самые ценные инструменты: поддержка опытных коллег (любые виды наставничества) и регулярные встречи по предоставлению обратной связи.

3. Как распределена ответственность за адаптацию новых сотрудников

1) В большинстве компаний (64%) руководитель отвечает за отдельные этапы адаптации. Исследование показало, что это наиболее эффективный способ распределения ответственности:

• Разнообразное распределение ответственности между руководителем, HR, наставником и новым сотрудником является самым эффективным.
• Когда руководитель полностью отвечает за адаптацию, то этот период проходит хуже.
• Самая неэффективная адаптация проходит без какого-либо участия руководителя.

2) Несмотря на то, что испытательный срок обычно длится около 3 месяцев, выход на уровень эффективности у сотрудника происходит от 6 до 12 месяцев. Если руководитель не участвует в адаптации сотрудника, то испытательный срок увеличивается до года и более. По факту, участие руководителя напрямую влияет, насколько быстро человек встраивается в рабочий процесс и выходит на эффективность.

4. Как оценивают эффективность программ адаптации

1) В компаниях используются несколько способов оценки программ адаптации, но наиболее распространенные метрики эффективности адаптации – это статистика прохождения испытательного срока и текучесть в первый год работы.

2) Статистика прохождения испытательного срока напрямую не отражает то, насколько сотрудник успешно адаптировался. Как правило, эта метрика формальна, а выход сотрудника на эффективность часто длится от 6 до 12 месяцев. Скорее всего, если человек прошел испытательный срок, это значит, что компания не совершила ошибку найма, но это еще не показывает, что новый сотрудник адаптировался.

3) Метрика текучести персонала в первый год хорошо показывает адаптацию сотрудников. 100% компаний с высоким процентом увольнений в первый год оценивают свою программу адаптации как неэффективную. И, наоборот, почти 80% компаний, в которых процент увольнения низкий, оценивают свои программы как более эффективные.

4) Выход на ожидаемый уровень эффективности также важный показатель для оценки программы адаптации. Специализированные программы для разных категорий сотрудников и участие руководителя повышают скорость выхода на эффективность. Однако, важно управлять своими ожиданиями:

большинство сотрудников выйдут на эффективность ни через месяц, ни через три, а, скорее всего, в период от 6 до 12 месяцев.

Как спроектировать процесс адаптации

Еще раз отметим ключевые выводы исследования:

• Выход сотрудника на эффективность составляет от 6 до 12 месяцев.
• Невовлеченность руководителя увеличивает срок адаптации до года.
• Самые ценные инструменты для новичков – поддержка опытных коллег (любые виды наставничества) и регулярные встречи с обратной связью.

Наши коллеги в ЭКОПСИ постарались целостно описать весь процесс адаптации сотрудника и, в том числе на основании проведенного исследования, создали модель 6П, состоящую из 6 шагов: от момента, как сотрудник получает оффер, и до его полной интеграции во все рабочие процессы.

Задача модели – показать, что происходит с сотрудниками в течение первого года в компании, как можно повлиять на процесс, и что будет, если им не управлять, пустив все на самотек.

Подготовка к выходу – с момента принятия предложения о работе до выхода в компанию

У нового человека включается «режим ожидания», предвкушения, возможно, тревоги – крайне важно сохранять с ним общение, чтобы он чувствовал, что его ждут, что для него уже приготовлено место, что его хотят видеть в компании.

Что делать компании:

• Продумать план адаптации.
• Запланировать первую встречу, чтобы создать нужное впечатление и посвятить в тонкости, которые будут помогать новому сотруднику в первое время.
• Подготовить рабочее место, чтобы у человека уже были все ресурсы для эффективного выполнения задач.
• Найти наставника, который будет ему помогать на протяжении всего процесса адаптации. Возможно, далее они станут партнерами по работе.

Инструменты: план первой встречи, план адаптации. Возможно, уже на этом этапе включить нового потенциального сотрудника в различные информационные каналы, чаты, которые позволят держать его в курсе и создавать ощущение принадлежности.

Первое впечатление – 1ый день – 1ая неделя

Новый сотрудник находится в состоянии эйфории – у него начинает новый этап в жизни, его окружают новые люди и задачи, он понимает, что сделал следующий шаг по своей карьерной лестнице. Важно, чтобы его первые впечатления совпали с теми, которые были у него на предыдущем этапе в процессе подбора, иначе эйфория может смениться фрустрацией. Или он начнет бояться, что не справится с задачами и ожиданиями, которые на него возложил руководитель.

Что делать компании:

• Акцентироваться на состоянии «ясно-понятно» – сотрудник четко понимает, что от него требуется в первое время, какие у него задачи, с кем он должен общаться.
• Дать понять новому сотруднику, что всегда есть «главный взрослый», наставник, который будет вести его в рамках этого процесса.

Инструменты: чек-лист адаптации, план адаптации, книга сотрудника, пакет новичка, установочная встреча с руководителем, неформальный обед с руководителем, наставником или бадди.

Проверка ожиданий – 1ая неделя – 1,5 месяца

Сотрудник начинает сравнивать новую работу с предыдущей. Важно, чтобы для него были понятны критерии принятия решения по итогам испытательного срока, не было расхождения его ожиданий и реального положения дел.

Что делать компании:

• Работать с ожиданиями.
• Инструктировать и давать обратную связь.

Инструменты: чек-лист, адаптационный тренинг, статус-встречи с руководителем, профессиональное обучение.

Принятие решения – 3 месяца

Этот этап часто совпадает с завершением испытательного срока. Сотрудник понимает, как все устроено, перестраивается под задачи компании и коллектива. Важно понять, удалось ли сотруднику достичь целей испытательного срока и принять культуру компании.

Что делать компании:

• Собирать обратную связь и быть внимательным к сомнениям сотрудника.
• В случае успеха, принять новичка в команду.

Инструменты: регулярные адаптационные встречи, встречи по подведению итогов испытательного срока, профессиональное тестирование, анкета или опросник о процессе адаптации, сбор обратной связи.

Переход к автономии – 6 месяцев

Сотрудник уже самостоятельно принимает многие решения, он может включиться в гонку за достижение больших результатов или, наоборот, расслабиться. Здесь важно поддержать этот баланс – понять, что человек нашел свое место и роль в компании, он четко понимает, как дальше выполнять задачи, и что от него требуется.

Что надо делать компании:

• Поставить сотруднику четкие цели по эффективности.
• Предоставить возможность показать себя, продолжать наблюдать и поддерживать.

Инструменты: встречи с руководителем, встреча по постановке и оценке достижения целей, встреча по развитию, неформальный обед с руководителем, опросник о впечатлениях сотрудника.

Полная интеграция – 1 год

Сотрудник уверен в своей рабочей роли, полностью принимает компанию и ассоциирует себя с ней. Он  автономен в выполнении задачах и готов решать смежные: его можно менее контролировать, чтобы он смог раскрыть свой потенциал.

Инструменты: встреча по итогам первого года с обсуждением бизнес-целей и целей развития на следующий год, профессиональное и другое корпоративное обучение, опросник по итогам первого года в компании.

6П в цифровой среде: как внедрить и автоматизировать процесс адаптации на базе Websoft HCM

Путь руководителя

• За неделю до выхода новичка руководителю приходит процедура «Что нужно новому сотруднику».
• В процедуре есть список вопросов, которые нужны руководителю, чтобы составить перечень необходимых вещей для новичка в момент его выхода на рабочее место. Список вопросов полностью кастомизируется и подстраивается под нужды компании.
• Уведомления о том, что выбрал руководитель и согласовал HR может уходить в несколько разных мест. Например, в опросе есть пункт с оборудованием и пункт с доступом: уведомление уйдет в IT отдел, где новичку соберут стартовый набор техники, и в отдел безопасности, где ему сделают карточку с доступом.
• Система также за неделю высылает руководителю уведомление о выходе новичка. Оно настраивается и содержит информацию о том, какие действия надо предпринять, чтобы выход новичка был максимально эффективным и удобным.
• Вдобавок, есть процедура постановки целей на период адаптации.

Путь новичка

• Раздел «Задачи» отображает актуальные задачи для выполнения, а также оценочные процедуры по целям адаптации и задачи по обучению.
• Сотрудник видит свои задачи, они распределены по актуальности и срокам выполнения.
• Сотрудник может оставить комментарий по задаче, который увидят руководитель и наставник.

Путь наставника

• Можно видеть профиль новичка, его задачи.
• Есть возможности для редактирования и комментирования.
• Отчеты по опросам сотрудников можно легко настроить и выгрузить в Excel таблицу.
• Возможность геймификации - сотруднику за выполнение адаптационных задач можно начислять баллы, который он потом может потратить в магазине призов. Призы также настраиваются: от обеда с директором до мерча или набора гаджетов.