Заметка ответит на такие вопросы: что такое бережливое производство? Что такое Lean? Что такое TPS? Почему не получается запустить бережливое производство и как быть? Пару десятилетий существует такое понятие как «бережливое производство», но точных ответов ещё не было. Или было? Пришло время заглянуть в истоки формирования этой Химеры и сделать сложный выбор в осознании.
С бережливым производством (далее, иногда, – БП) я познакомился в сентябре 2014 г. Этот путь мне указали преподаватели техникума (благодарность им бесконечная), в котором я учился. После летней практике на одном машиностроительном заводе, я был очень удивлён (тут место мату), как неэффективно организованы процессы и насколько люди не довольны текущей работой. Своё эмоциональное мнение (обратная связь по практике) я высказал преподавателю. Мне задали вопрос – что делать, какой ты видишь выход из ситуации? Я ответил уверенно – увольнять, сносить и строить всё заново! Такой ответ рассмешил преподавателей. Мне сообщили, что это не решение текущей ситуации на предприятиях. Посоветовали изучить БП, которое будет в учебной программе на этот год (4-ый курс). С тех пор, прошло много лет изучения теории, практического применения на практике с ошибками и успехами. 70% экспертов по внедрению БП с которыми я взаимодействовал лично или изучал их труды в интернете, предоставляли некачественную информацию об этой системе. Это печально осознавать. Про провалы внедрения БП на российских предприятиях вам известно и без меня, но пусть это будут слухи. Благо, на моём карьером пути были профессионалы своего дела, которые вносили здравый смысл в развитие производственных систем. Таким людям низкий поклон и уважение.
Когда у меня спрашивают начинающие специалисты про суть бережливого производства, то я использую всего лишь 1 картинку.
Если хотите найти термин «бережливое производство» в интернете или учебниках, то вам нужно будет сильно постараться в этом деле. Поэтому, для себя, я сформировал собственный термин: Бережливое производство – концепция организации системы вытягивающего производства с устранением потерь в потоке создания ценности для клиента, вовлекая всех сотрудников компании в культуру непрерывных улучшений.
Бережливое производство — это не «философия», не «образ мышления», не «производственная система», не «Lean» и не «TPS». Бережливое производство — это концепция, которая включает в себя определённые элементы системы. Без системы это, всего лишь, набор методов и инструментов по повышению производительности труда, которые по отдельности могут и не обеспечить ожидаемый результат. Методы и инструменты бережливого производства без системы называются «Lean production», которые были систематизированы американскими специалистами (Джон Кравчик, Джеймс Вумек) после изучения опыта TPS в конце 20-ого века. Toyota Production System (TPS) – производственная система Тойоты (компания по производству автомобилей).
Согласно учебнику «Производственный и операционный менеджмент, Ричард Б. Чейз, 2004г.», производственная система — это система, использующая операционные ресурсы (персонал, инфраструктура, оборудование, процессы, информационные системы и так далее) компании для преобразования вводимого фактора производства («входа») в избранную ею продукцию или услуги («выход).
Как видите, это совсем разные системы и не стоит всё объединять под концепцией бережливого производства, а тем более под «философию» и тому подобному.
Теперь по порядку. Долго, скучно и немного на эмоциях. Чтение займёт, примерно, 15-20 минут.
Фундамент № 1 – вытягивающее производство
В 1978 году вышла в свет книга «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства» под авторством Тайити Оно (Taiichi Ohno). В 1988 году книгу перевели на английский язык и опубликовали в США. И в 2005 году книга впервые была переведена Институтом комплексных стратегических исследований на русский язык. Тайити Оно описывает путь становления производственной системы Тойоты. Очень рекомендую эту книгу прочитать и удивиться тому, как человек мыслил в те времена. Тайити Оно делал упор на исключение потерь в производстве и руководствовался всего лишь двумя принципами: точно вовремя (just-in-time), автономизация. Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказывались на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве. Под «автономизацией» подразумевается то, что станок (оборудование) имеет элемент «интеллекта», который при обнаружении брака останавливает процесс автоматически (защита от дурака). Два принципа стали основополагающими в построении производственной системы Тойота, которые повысили производительность труда до мирового уровня.
Основным элементом концепции бережливого производства является организация вытягивающего производства или услуги.
Выталкивающая модель — это система точного планирования и исполнения графиков подачи деталей, как внутри цеха, так и между цехами, производствами, заводами – выпуск продукции выходит большими партиями без учёта требования заказчика. В такой системе производство ориентируется на внутренние склады, что приводит к большому уровню запасов материалов и полуфабрикатов. В системе происходят низкие скорости реакции на изменения, что влечёт за собой длительное время исполнения заказов.
Вытягивающая модель — это каскадная система производства, при которой поставщик не выпускает продукцию, пока потребитель не сделает ему заказ. Суть вытягивающей модели ― производить ровно столько, сколько требует клиент (внешний/внутренний) и только тогда, когда требуется. В такой системе ориентация не на внутренние склады происходит, а на клиента что б не загромождать его запасами. Система имеет высокую скорость реакции на изменения и высокую скорость исполнения запасов.
Обе модели организации производства имеют свою право на существование в зависимости от типа бизнеса. У каждой системы организации производства есть свои «плюсы» и «минусы», но об этом попробуйте сами разобраться.
Опишем практический пример (не связанный с автомобилестроением) по двум типам организации производства:
- Выталкивающая модель: сборочный цех первую половину месяца работает на 50% своих мощностей, потому что поставляются детали не ритмично и не те. В первую половину месяца цеха поставщики делают задел большими партиями по деталям что б отправить всё и сразу. В такой модели цеха поставщики делают те детали, которые выгодны им по трудоёмкости. Они отправляют небольшие партии самых нетрудоёмких деталей или самых дорогих (сдельная оплата труда) что б отчитаться о «результате». Самые трудоёмкие или недорогие детали будут обрабатываться большими партиями что б не делать переналадку оборудования и избежать брака. В итоге, после 15 числа месяца на сборку начинают поставляться необходимые детали, но план производства необходимо было выполнить уже на 50%, а текущая ситуация ниже 20%. Начинаются переработки, напряжения среди сотрудников, появляется брак. В общем и целом, в последнюю ночь месяца сборочный цех работает до утра что б отгрузить готовую продукцию.
- Вытягивающая модель: сборочный цех работает ритмично, получая каждый день необходимое и нужное количество деталей для сборки изделия. Цеха поставщики отправляют нужные детали в необходимом количестве каждый день. Тем самым, происходит быстрая реакция на перепланирование и запасы полуфабрикатов в потоке находятся на минимуме. У сотрудников нет переработок и стрессовых ситуаций. Работа становится нормальной и без «тушения пожаров» и постоянной «срочности».
Важный элемент любой модели организации производства или услуги (бизнес) – это поток создания ценности / стоимости.
Поток создания ценности / стоимости ― это совокупность процессов преобразования сырья, материалов, информации в готовый продукт (изделие/ услугу), за который заказчик платит деньги предприятию. Поток создания ценности есть у каждого товара или услуги. Когда вы захотите пойти в магазин что бы купить шоколадку, то у вас тоже будет свой поток создания ценности. К «ценности» мы ещё вернёмся.
Уже предвижу ваши вопросы: это всё теория, где практика, как и с чего начать что бы выстроить вытягивающую модель? Ответ – время такта. Да, «время такта» является первым и фундаментальным способом что б начать выстраивать вытягивающую модель производства товара или услугу.
Время такта — это интервал времени, с которой потребитель востребует заказанную продукцию от поставщика. Время такта всегда расчётная величина.
Если вы внимательно посмотрите на рисунок 6, то увидите взаимосвязь между временем производственного цикла и остальными показателями – время цикла, время такта, потери во времени цикла.
Когда время цикла ниже времени такта, то происходят ожидания в потоке создания ценности. Под эти колебания производство формирует межоперационные запасы в полуфабрикатах (перепроизводство) что бы сбалансировать производство. Если время такта ниже времени цикла, то происходит срыв плана производства – невыполнение заказа.
Опять теория! Как рассчитать время такта? А вот так – рисунок 8.
Как видите из рисунка 8, расчёт времени такта не такой и сложный. Главное не уходить в точность до десятых долей секунды. Начните с минут, а по мере улучшения системы, можно и к секундам приблизиться.
Данный подход применим не только к производственным процессам (материальный поток), но и к офисным процессам (информационный поток).
Казалось бы, простая истина – чем больше задач в системе выполняется или будет выполнено, тем медленнее будут выполнятся задачи. Но это целый Закон Литтла. Иногда, нужно успеть сформировать системно то, что для многих, итак, очевидно. Литтл – молодец. Если мы посмотрим этот закон под углом офисных процессов, то получился следующее – смотри рисунок 10.
Получается, для офисных процессов тоже можно рассчитать время такта: фонд чистого рабочего времени необходимо поделить на количество задач и получится время такта. Невероятное «открытие» получилось. Сделав не сложные расчёты, руководитель может балансировать загрузкой между сотрудниками и оптимизировать процессы. Но это уже другая история.
Как я уже писал, у всего есть поток создания ценности и это не только бизнес. Вернёмся к покупке шоколадки. Если вам необходимо купить шоколадку в одном магазине, бутылку воды в другом магазине, а килограмм картошки в другом магазине и время у вас всего 1 час, то ваше время такта на 1 покупку (1 магазин) будет ровняется 20 минутам. То есть, каждые 20 минут необходимо делать покупку и в это время заложено поиск товара в магазине, переход из одного магазина в другой …
И не благодарите за простые истины, которые применяются в бизнесе и в обычной жизни без применения концепции бережливого производства. Просто, кто-то систематизировал и дал терминологию обычным процессам, которые не для всех были очевидными.
Завершая «фундамент №1» по концепции бережливого производства, можно уверенно сообщить о том, что нет разницы между производственными и офисными процессами. Всё дело в подходах выстраивания эффективных процессов для достижения необходимых результатах. Так как в большинстве случаев, производственные и офисные подразделения живут в разных мирах, то больше всего «новшеств» применяется на производство. Что из этого выходит, вы и без меня знаете.
Фундамент № 2 – ценность, люди, потери
К пониманию «ценности» мы подойдём через принципы и философию компании Тойота. На официальном сайте компании Тойота нет подробной информации о ценностях и принципах. Есть только небольшая справка с классическими лозунгами.
То есть, все знания о фундаментальных принципах и ценностях компании Тойота мы можем узнать от консультантов, которые когда-то работали в компании или учувствовали в исследовательских проектах.
Первые и неискажённые принципы и ценности компании Тойота мы можем узнать от компании ГАЗ (Горьковский автомобильный завод). Данная компания, с 2003 года, начал путь по оптимизации производства, используя за основу принципы компании Тойота.
Ссылка на источник будет внизу (2). В разделе «4. Одно за другим», разработчик перепутал местами «традиционный подход» с «одно за другим». И такое бывает. Про ошибку вы можете узнать поподробнее, если только изучите подход к производству продукции «одно за другим». Поэтому, оставлю этот пункт за вами.
Группа ГАЗ сформировала свою производственную систему совместно с японскими консультантами [3]. Японские консультанты, вероятно, были с компании Тойота или были бывшими сотрудниками. Поэтому, можно предположить, что принципы и идеалы компании ГАЗ скопированы с компании Тойота. С эти мы разобрались.
Про принципы компании Тойота, впервые мир узнал из книги Джеффри К. Лайкера «Дао Тойота» в 2004 году. Автор решил исследовать феномен роста компании Тойота во вторую половину двадцатого века. Книга интересная. После прочтения у любого руководителя или специалиста появится «розовая» мечта чтоб так было и в текущей компании. Но это высокий уровень и к нему необходимо приложить невероятные усилия.
Больше первоисточников о философии, принципах, идеалах и так далее я не знаю. По-моему, все остальные версии о принципах бережливого производства это всего лишь интерпретация без учёта первоисточников. Как услышал где-то, так и передал информацию «ученикам» гуру или от себя что-то придумал для «красивого» образа бережливого производства.
Теперь переходим к «ценности», но другой - для клиента. Если простыми словами, то «ценность» — это свойство товара или услуги, за которые потребитель готов платить деньги или уделить на это время. Если вы готовы ехать за шоколадкой в магазин на другой конец города, то эта шоколадка для вас является «ценностью». Если вы хотите пообщаться с человеком в любое удобное для него время, то выделенное на это время для вас будет являться «ценностью».
От понимания «ценности» в товаре или услуге, мы плавно переходим к «ценности» выполняемых операций. Как мы помним из рисунка 6, любая операция имеет время цикла. Время цикла делится на потери и ценные действия в операции. К потерям мы ещё вернемся. На рисунке 16 наглядно отображена схема по видам работ.
Не забывайте, что производственные процессы (технологические операции) и офисные процессы одинаковы по своему содержанию – значимая работа, незначимая работа и потери. Если вы все операции подсчитаете в создании продукта или услуги, то у вас получится время протекания процесса. Если вы раздели время протекания процесса на операции, то у вас получился поток создания ценности. Всё очень взаимосвязано, как видите. На рисунке 17 представлена наглядная схема по основной задаче бережливого производства и любого бизнеса – повышать эффективность времени протекания процесса. Чем выше скорость реакции бизнеса на изменения, тем бизнес эффективнее по сравнению с конкурентами. И снова простые истины вы прочитали.
В первый раз, когда вы сделаете расчёты по эффективности времени протекания процесса, то удивитесь низкую эффективность. После второго хронометража, значения не сильно изменятся в лучшую сторону. В большинстве случаев, значения будут ниже 1%. Максимальное значение, которое я слышал от практиков это 20% составляла эффективность времени протекания процесса. Разумеется, низкие значения сразу же вызывают недовольства у руководителей компаний и им срочно нужны волшебные методики и инструменты что бы эти значения улучшить. О волшебных методиках и инструментах будет в 3-й части фундамента БП. Не спешите уходить от этой «теории».
И тут мы подошли к «потерям», которые являются «скрытыми». Ради интереса, можете спросить у экспертов про причину «скрытости» потерь. Если что, то «потери» являются «скрытыми» так как их не заметить, пока не зафиксировать с помощью замеров при выполнении операций в потоке создания ценности. В книги про производственную систему Тойоты Тайити Оно о потерях немного рассказал, но это информации было так мало, что понять их коварство было практически невозможно. На рисунке 18 представлена хронология первоисточников по определению «потерь» и их видах.
Путь «потерь» был длительный. В каждой книге про бережливое производство было по чуть-чуть о «потерях». К перечислению «потерь» было добавлены такие понятия, как «муда», «мура», «мури». Оптимизаторы вместо 7 классических видов потерь, стали обучать тому, что потерь 8. Лучше всех про «потери» рассказал Томас Джексон в своей книге «Хосин канри: как заставить стратегию работать». Не будут вас тут мучать теорий, предлагаю взглянуть на рисунок 19 и 20.
Низкий поклон Томасу Джексону за его труды по систематизации знаний о компании Тойота.
В своей классификации я добавил ещё одну потерю и назвал её «№ 0», потому что она базовая и ещё более не уловимая. Каждый из нас её грешит так как такова природа человека – лень. Выявил я её так как потрудился на производстве и в офисе, на разных уровнях «пищевой цепочки» компании и взаимодействовал с разными подразделениями. С этой потерей бороться бессмысленно, её нужно принять.
Но не стоит фокусироваться только на «потерях» так как можно не заметить многое вокруг.
В качестве пищи для размышления оставлю Вам следующие вопросы для размышления:
- Почему бы не заниматься улучшением или избавлением от того, что создаёт ценность?
- Нужно ли делить сотрудников на формирующих или не формирующих «ценность» товару или услуги?
К 11 видам потерь необходимо добавить ещё 3 потери («запасы», которые не относятся к изделиям): время, персонал, оборудование/приспособления.
Расшифровка потери «время» - когда вы планируете работу (свою или на процесс), то берете всегда задел по времени так как есть риски не успеть.
Расшифровка потери «персонал» - так как сотрудники могу заболеть, уволиться и так далее, руководители делают запас в персонале что б избежать срывы в плане производства.
Тоже самое, что по «времени» и «персоналу», происходит с потерей «оборудование / приспособление». Для базового уровня погружения в потери, данной информации достаточно.
Подводим итоги по «потерям» с точки зрения «муд». На рисунке 24 представлена информация от 1997 года.
Самый простой способ фиксации «потерь» — это взять нормы времени на операции из справочника предприятия и сделать простые расчёты.
Пример визуализации представлен на рисунке 25. Исходя из рисунка, вы можете увидеть все «муда / мура / мури» - практика. С офисными процессами будет труднее это сделать так как там нет нормирования труда. Второй способ зафиксировать «муды» — это сходить на производство или в офис и сделать замеры самому. Полученные данные внести в таблицы и увидеть результат. Обязательно потом сравните фактические данные с нормативными. Из полученных данных вы увидите вариативность, а это и есть «запас по времени». Двигаемся дальше.
Фундамент № 3 – классические методы и инструменты
Теперь вы знаете как и откуда формировалась концепция бережливого производства. Приписывать к этой концепции строительство египетских пирамид не стоит так как вы расстроите Фараонов. Чтобы выстроить систему по образу и подобию компании Тойота, вам необходимо применять классические методы и инструменты. Методы и инструменты применяются, когда есть отклонения от времени такта, а не когда надо сделать «красоту». Если вы применяете методы и инструменты по отдельности без отклонений, то вы занимаетесь «Lean production». Если в компании много лет не занимались улучшениями, то Lean production будет на первом этапе эффективен и вызывать эмоции восторга. Но после ярких успехов, начнётся самое сложенное – повышение производительности труда. И в этот момент теряется интерес у сотрудников к концепции бережливого производства так как пользы оно больше не приносит.
Классических методов и инструментов бережливого производства около 15 штук, «плюс – минус» в зависимости от подсчёта. В каждом методе и инструменте есть ещё подсистемы, но это отдельная тема.
Помимо классических методов и инструментов есть ещё 100500 лучших практик, которые друг на друга ссылаются в разных направлениях бизнесов и концепций. Адепты различных концепций по повышению производительности труда считают, что именно их лучшая практика является фундаментальной и стало «началом начал». Оставим им это право так считать. На рисунке 27 и 28 представлена расшифровка методов и инструментов по данным из Википедии.
Компания Тойота сделала прорыв в автомобилестроении и этот секрет они никому не рассказывают. Только части системы доступны нам. Консультанты, тоже, расскажут только малую часть так как это бизнес. Если вы дочитали до этого момента, то теперь вызнаете намного больше, чем 80% экспертов по бережливому производству. Вот бы мне эти знания в начале могу пути.
Что необходимо почитать для базового уровня системы
Для базового понимания системы, чтобы не останавливаться на применении «системы 5S», рекомендую прочитать следующую литературу – рисунок 30. А дальше уже можно изучать Вумека, Масааки Имаи, Вейдера и так далее.
Со временем, вы узнаете, что определение «lean» было переведено неправильно на русский язык. Но как это «правильно» - неизвестно. Для себя, я оставили «бережливое производство» как концепцию производственной системы Тойота (TPS). А все интерпретации «бережливости» это всего лишь способ выстроить «эффективную» систему», а не «бережливую». Беречь надо другое – ох, этот богатый русский язык.
Пример системы
Продолжим путь осознания «системы». Когда-то я нашёл в интернете картинку про систему работы с отклонениями и стандартизации в какой-то компании. Зная аббревиатуры, я увидел целую систему из инструментов бережливого производства, которые по классике применяют по отдельности и ждут результат, а его всё нет.
Я не буду расписывать путь так как на картинке указана последовательность. Помогу с расшифровкой аббревиатур для самостоятельного изучения:
- КДТП – НТД – конструкторская документация, технологический процесс, нормативно-технологическая документация.
- КСО – карта стандартизированной операции.
- КСЗ (думаю тут ошибка так как есть «КСР») – карта стандартизированной работы / загрузки;
- I, L, U - уровни владения операцией. Будем считать, что там расшифровка «начальный, средний, профессиональный».
- TWI - Training Within Industry - обучение на производстве. Суть его: я делаю (покажи, как сделать); мы делаем (сделай совместно); ты делаешь (сделай сам).
- СВМ – стенд визуального менеджмента;
- СБР ур. III – система быстрого реагирования 3-его уровня;
- А3 – система решения проблемы методом А3;
- Jira – информационная система;
- 4М – метод исследование проблемы. Material – материал, Machine – оборудование, Man – человек, Method – измерение.
Как видите из рисунка 32, инструменты приносят результат, когда они системно применяются в компании и без них процессы не осуществляются. Если вы дочитали и до этого места, то вы понимаете, о чём я говорю, если уже столкнулись с внедрением бережливого производства. Вы столкнулись с «внедрением» (насильное действие), а надо – применять.
Сообщаю дополнительно:
Заметка о производственной системе – Производственная система (ключевые моменты) версия 1.
Заметка о бизнес-системе – История производственной бизнес-системы.
Телеграм-канал: https://t.me/BSTalks - "О бизнес-системах в беседах по душам" - основной ресурс
Ссылки из материала
1. https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/philosophy/?padid=ag478_from_header_menu
2. https://gazgroup.ru/upload/iblock/dfe/e1n7udoq7n4d84stqua5y9k7tkrni3so.pdf?