Сталкивались с ситуацией, когда руководители отделов загружены по полной и даже сверх того – а результаты работы их подразделений выглядят как-то неубедительно? Причем оплата повременная (оклад или почасовка), то есть зарплата в полном объеме и начальнику, и его подчиненным, все вроде как выкладываются и устают до выгорания – но вот такое вот…
Часто проблема в том, что руководители плохо управляют своим временем – не потому что они им плохо управляют, а потому что не понимают, чем должны заниматься они сами, а чем – их подчиненные. В результате сотрудники тоже плохо понимают, что же от них хотят и как этого достичь, поэтому реально выматываются без особого эффекта для продуктивности и целевых показателей, а руководитель начинает делать то, что по-хорошему должны делать подчиненные. Время тратится, все устают, а то, что должен реально делать начальник, остается не сделанным…
Дальше в статье расскажу о реальных ситуациях, с которой ко мне обращались клиенты (без имен и названий) – этот кейс можно использовать, чтобы проработать аналогичную проблему и на своем предприятии. Поскольку сложности с тем, как грамотно распоряжаться рабочим временем, есть у многих руководителей среднего звена.
Итак, в чем же проблема. Эти самые начальники отделов, руководители подразделений по факту перестали управлять своими подчиненными – они не делегируют функционал вниз, а, наоборот, сами обязанности своих подчиненных выполняют. Такая своеобразная зона комфорта – никому не комфортная (рядовые в такой ситуации как бы расслабляются, но в глубине души чувствуют, что спросится с них однажды).
Моя задача в этом случае была – показать эту проблему руководителям среднего звена, «подсветить» последствия и замотивировать исправлять ситуацию. В каком-то смысле я источник энергии для разруливания проблемы, в каком-то – катализатор изменений. Потому что необходимо, чтобы руководитель в таком случае эмоционально прочувствовал неправильность такого распределения и реально захотел его изменить.
То есть цель была – снять с руководителя текучку и оперативные задачи и вернуть подчиненным. А для этого:
- Объяснить руководителю, что реально его функционал.
- Посчитать, во что компании обходится то, что он не свою работу выполняет – а если он при этом задерживается вечером или выходит в выходные без оплаты, то по сути эти деньги он и из собственного кармана вынимает.
- Выделить из всего, что он делает, то, что должны делать подчиненные, а не он сам.
Как этого достичь
Сначала на встрече-занятии подробно обсуждаем, что такое руководитель – в чем его ценность, чем он отличается от подчиненных, что должен делать, чего от него ждут вышестоящие товарищи и т.д. Кроме функций, говорим о бизнес-процессах и технологиях, планах и отчетах, стратегическом развитии и его отличии от оперативного управления, а еще о нормировании труда, регламентировании и т.д. В ходе работы появляется масса возражений, по которым тоже подробно и конкретно беседуем – это очень важная часть «лечения». Например:
Нет у меня времени на развитие отдела, и рад бы – не успеваю… - Значит, везете не свой груз, на который время и тратится.
У всех сотрудников клиенты со своими особенностями и изюминками, не получится тут единые нормативы для работы внедрить и взаимодействие контролировать! – А что вы уже пробовали, какие инструменты внедряли, в чем именно возникли сложности с каждым из них?
Подчиненные – как студенты в юмореске, сто раз повторил, сам уже понял, а они еще не поняли. Проще самому сделать, чтобы правильно, а то точно накосячат. – На ком ответственность? В чем она выражается? В чем причины такого «исторически сложившегося» положения? По какому признаку вы можете понять, что сотруднику (конкретному или всему отделу) можно доверять? Что для этого должно случиться?
Не все от человека зависит, много внешних факторов влияет, поэтому лучших и худших даже не выделишь, все выкладываются, как могут. – А какая-то статистика ведется? Результативные и нерезультативные сделки, причины срыва? Систематизировать, почему отказы случаются, пробовали? Кто отвечает за эту работу? У кого можно получить эту информацию?
Все знают, кто и что должен делать. И каждый выполняет – хотя мы их и не контролируем, и регламентов написанных нет, они работают. Зачем ресурсы на регламентирование отрывать, если система работает? – Представьте, что вы должны надолго (месяца на два-три) уехать далеко, где нет возможности созваниваться и на мыло всем писать. В тайгу, Антарктиду, на Марс. Вот честно – сколько времени без вас в пределах доступности подчиненные будут выдавать такой же результат, что и при вас?
Не требуем мы у сотрудников планов и отчетов – у отдела нет, так что и им не нужно. – А кому выгодно, чтобы в отделе деятельность не планируется и отчетов по достижению целевых показателей нет? Кто выигрывает от этого? А если бы были – что бы изменилось в худшую сторону, а что в лучшую?
Честно скажу – такие вопросы на их возражения вызывают заметный эмоциональный отклик у руководителей. И хотя они понимают, что впереди большая работа и просто не будет - глаза блестят, адреналин правильный бурлит, требуя реальной деятельности, а не скандалов, и уже цель впереди видна и по-настоящему желанна. Если же состояние «и это тоже на меня повесят?» - продолжаем разбираться, чей груз свалили в тележку и как его вернуть тому, что по-хорошему должен его везти.
Домашнее задание
После всего этого прошу руководителей, с которыми работаю, написать на бумаге (или в файле) список функций, которые они выполняют – буквально все, что делают, с указанием, как часто приходится это делать. Что-то раз в квартал, что-то в месяц, а что-то несколько раз за день. Чем подробнее список – тем лучше. За вечер или даже день такое не подготовишь – обычно даю неделю. При этом весь этот период общаемся в мессенджерах – я спрашиваю, как продвигается работа и с чем возникли сложности, они уточняют непонятные моменты. Дальше работаем по этой домашней работе. Расскажу в одной из следующих статей – подписывайтесь, чтобы не пропустить.
Если у вас возникли вопросы по тому, о чем рассказала в этой статье, пишите в комментариях, постараюсь ответить. Если нужна индивидуальная консультация или помощь, звоните или пишите в мессенджерах на номер +7(915)962-00-43. И заходите ко мне в ВК и ТГ – там много полезной и интересной информации, которую я не даю на Дзене.
#Управляемый_бизнес #Обучение_руководителей