Можно ли сохранить человечность, когда руководишь людьми?
Глава 1. Увольняем.
Очень утомительная работа – увольнять людей. Особенно, когда эта деятельность принимает массовый характер. В такие моменты неизбежно происходит некоторый накал атмосферы, эмоциональные волнения, стресс. А стресс, между прочим, в современном мире, чуть ли не самый эффективный убийца. В общем, в любой компании вопросу увольнений можно посвятить целую инструкцию или даже отдельную страницу в политике.
Не так давно мне пришлось расстаться с несколькими сотрудниками, причем прямо накануне нового года. Несмотря на то, что я уже тертый калач и пару лет практикую найм и расставания с людьми, даже для меня это была довольно эмоциональная история.
Для сравнения, уместно вспомнить истоки, первые серьезные расставания, когда из компании уходили люди, с которыми мы начинали. Это были времена, когда я лично таскал коробки с косметикой на пункт приема СДЭК за углом. Эти моменты были чрезвычайно волнительными, со слезами и стаканом воды. Я имею в виду расставания, а не коробки.
Сейчас, когда я уже не вожу косметику в коробках на старенькой Toyota Corolla, а сижу в уютном кабинете, а все грузы уходят автономно через склад, экспедиторов и сортировочные центры транспортных компаний, казалось бы, все должно быть по-другому. Приход и уход людей, которые иногда работают всего 1-2 месяца, должен превратиться в рядовую рутинную операцию. И все же, это не так.
В разрезе этого жизненно важного процесса в компании можно раскрыть достаточно глубокий вопрос человечного отношения к сотрудникам со стороны руководства, в формате корпоративной культуры. Это очень многогранный вопрос, который затрагивает основы этики, морально нравственных принципов. Он встречается во взаимодействии высшего руководства с начальниками отделов, рядовых руководителей с линейным персоналом, в вопросах выплаты зарплат, качества трудовых условий, комфорта офиса и так далее.
Самые яркие проявления взаимоотношений компании и человека, как мне кажется, можно увидеть в финале. Как будто в драматичной пьесе, где главный герой уходит в закат, или получает смертельную рану, и произносит самые важные слова, подводящие идею всей истории.
Хотя не стоит сильно романтизировать этот процесс, так как чаще всего он принимает не столь шекспировские формы. Говоря прямым текстом, увольнение может свестись к скандалу, к серьезному юридическому противостоянию в рамках ТК РФ, ну или просто к слезам и эмоциональной травме. Прямо как расставание с любимым. Тут все зависит от способности сторон договориться, от профессионализма HR менеджера, который представляет фирму, от обстоятельств, в которых происходит расставание.
Вернусь немного назад, к моему личному примеру, когда пришлось расстаться с несколькими людьми перед новым годом. Среди них были и новички, которым не удалось себя проявить за месяц работы, и опытные специалисты, которые проработали более года в компании, но не справились с трудовыми обязанностями. Несмотря на то, что по человечески мне было досадно, ведь люди не оправдали ожиданий, и мне приходится доводить до крайности и увольнять, все же я всегда старался сделать этот процесс более цивилизованным и адекватным. Поэтому, даже в случае достаточно жесткого формата объявления о решении, последовательность работы можно описать следующими скриптам.
1. Со стороны компании было принято решение, что нам придется расстаться.
2. Если для вас это важно, то мы можем более подробно проговорить причины нашего решения.
Жду вашу критику в комментариях, так как мой подход не предел совершенства. Также можете поделиться вашим опытом.
Бывает конечно, что всем все понятно, и на первом пункте все завершается. Однако, чаще всего требуется проговорить причины решения. Это необходимо, как релаксационный психологический фактор, чтобы смягчить эмоциональную напряженность и снять стресс. Всегда проще принимать жесткие события, когда есть понятное обоснование. Такова человеческая психика. Такой сюжет помогает как бывшему сотруднику, так и тому человеку, который представляет компанию.
Лично я предпочитал всегда объясняться с людьми по той простой причине, что часто не был уверен в правильности решения (моя слабость) и хотел озвучить свою логику, чтобы убедиться в ее корректности. Как правило, логика сводилась к тому, что работа недостаточно эффективна.
Я так так подробно разжевываю эту тему и загоняюсь, потому что есть нюанс. Нужно понимать несколько важных мотивов, достаточно жестких, которые не всегда стоит озвучивать людям, но которые нужно иметь в виду руководству и HR службе, чтобы осознанно и рационально действовать.
1. Мы всегда ждем от сотрудников выполнения большего количества работы, чем прописано в ДИ. Особенно в малой компании, где людей катастрофически не хватает и нужно делать кратно больше, чем оговорено. И это оправдано. Работы всегда больше чем кажется. Больше всего это касается высшего руководства. Даже если линейный или генеральный директор получает несколько сотен тысяч рублей, скорее всего пользы для компании он приносит на миллионы. А если он получает миллионы, то пользы приносит на десятки или сотни миллионов. Так устроен мир.
Во власти руководства остается только стараться, в меру финансовых возможностей, наращивать выплаты, которые хотя бы частично закрывают эту сверхработу.
2. При принятии решения о том продолжать работу или нет, правление, как правило руководствуется жесткими финансовыми аргументами. Если появляется хотя бы намек на нерентабельность сотрудника, возникает риск его увольнения. Это голая бездушная математика. Не уверен, что людям приятно осознавать, что их судьба определяется цифрами.
3. Слабоэффективная работа одного человека ложиться тяжелым грузом на плечи тех сотрудников, которые честно, исправно и самоотверженно трудятся. Это просто нечестно. Тут я люблю приводить аналогию перетаскивания бревна. Кто таскал, тот поймет. Тяжеленное бревно на лесоповале могут тащить 10 человек. А один, например, пониже ростом и не достает плечом. Вроде бы мелочь – всего один человек. Но его ноша ложиться ровным грузом на остальных 9 человек.
4. Если не увольнять слабых, то компания обанкротиться и дохода лишаться абсолютно все.
5. Ну и пункт для собственников. Потеряв работу, обыватели найдут другую. Потеряв компанию и капитал, начинать с нуля будет титанически тяжело. Иной раз на создание компании и накопление первичного капитала уходит жизнь.
Список можно продолжать. Но даже этих пунктов достаточно, чтобы понять, что руководство любой компании зажато в жесткие тиски финансовой эффективности. Иначе говоря, если начать церемониться и разводить филантропию и демократию, то лучше не мучиться и сразу идти к юристам по банкротству.
Вернемся к моей ситуации. Как было сказано, я старался всегда проговорить людям причины расставания. И чтобы очень лаконично и понятно описать мотив расставания, приведу слова моей уважаемой коллеги Зои Новиковой - HRD крупной российской IT компании. Она сформулировала эту мысль очень грамотно и профессионально: «Качество вашей работы нас не устраивает в данный момент. При этом мы убеждены, что активность труда будет только возрастать вместе с ростом компании. Вы обязательно найдете новое место работы, которое подходит вашим компетенциям». Идеально. Берите на заметку.
От себя бы добавил, что я всегда стараюсь успокоить людей следующей логикой: «Работа в компании не обязательно на всю жизнь. Пусть это было недолго, но мы благодарны за вклад, который вы внесли и надеемся, что вы, со своей стороны, также получили новые знания и опыт, которые будут полезны в дальнейшем». Конечно, идею можно донести понятнее и короче. Главное, что я хотел сказать состоит в том, что надо брать из любого опыта полезные моменты и воспринимать его как очередную ступень развития, вне зависимости от того, как он завершился. Как говорят в науке: «Отрицательный результат – тоже результат».
Глава 2. Античеловечная броня.
А теперь копнем немного глубже. Кажется, что постоянно увольняя людей, руководство компании демонстрирует жесткость и не очень гуманное отношение к сотрудникам. Проще говоря, не бережет людей. Так кстати говорили о красной армии образца 1941 года. Но мы то понимаем, что сокращать слабых – нормальная практика, даже необходимая. Мы же их не убиваем в конце концов, а всего лишь увольняем. Люди в наше время вообще меняют работу каждые 2-3 года, потому что хотят пробовать новое. И правильно делают. Ученые вообще рекомендуют менять род деятельности 2-3 раза в жизни радикально, чтобы мозг не закисали и формировались новые нейронные связи. Но при этом встает закономерный вопрос, а как же проявлять заботу и лояльность к сотрудникам, если ты такой беспощадный руководитель?
Здесь я могу поделиться обширным опытом и сказать, что мы всегда были очень мягкосердечными учредителями. До такой степени, что на нас даже начинали «ездить». За время развития компании на первых порах, до первого миллиона долларов выручки за год, мы прошли много примеров лояльного отношения к нашим людям. Тут и кредитование за счет фирмы, и подъёмные на свадьбу, и выплаты заработных плат заранее на починку авто, и работа на больничном на удаленке без снижения ЗП и так далее.
В какой-то момент мы стали понимать, что все чаще наблюдается злоупотребление нашей добротой. Нам в минус сыграл управленческий непрофессионализм в построении корпоративной структуры бизнеса. Мы по инерции взаимодействовали с людьми по принципу, как с товарищами, т.е. по человечески. Мы были уверены, что такой подход и есть истинное правильное отношение. Однако, опыт показал, что такая практика не верная. Давайте разберемся почему.
Чтобы понять ответ на этот вопрос, рассмотрим самую обыденную функцию директора. Он должен принимать от сотрудников запросы на отгулы, больничные, отлучки с работы и так далее. Я на своем опыте в большом количестве столкнулся с такой практикой. Первое время я не очень понимал, что с этим делать по той простой причине, что все люди, когда отпрашиваются, приводят вполне себе уважительное объяснение, понятное мне, как человеку. Заболел ребенок, 1 сентября и многое другое. Однако со временем, с ростом штата, я понял, что такой поток заявок становиться все больше, и если я буду отпускать всех желающих на все подряд важные события в жизни человека, работать будет некому. Офис будет пустой примерно 200 дней в году.
Тут же кстати вспоминается флэшбек из прошлого, как в дешевом блокбастере. Мою маму не отпустили на первое сентября, когда я пошел в школу. Это были 90-е, она работала кассиром, растила меня одна. И я думаю это хорошая иллюстрация того, каков мир на самом деле. Он беспощаден. Если мою компанию задавят конкуренты, в минусе будут абсолютно все. Хочется привести цитату из популярного фильма Люди в черном:
— При свидетелях спецоружие не применять!
— Не играйся в секретность, поздно! Забыл что на орбите космический крейсер, который вот-вот..?
— Всегда есть космический крейсер, кореллийские лучи смерти, галактическая чума, угрожающая погубить всю планету... И чтобы обыватели не сошли с ума, они ничего не должны об этом знать!
Вот так и в бизнесе. Обывателям вовсе не стоит знать, что бизнес всегда, вы слышите, всегда ходит по краю! Это кстати хорошо иллюстрирует перечень жестких мотивов увольнения из главы 1.
Чтобы еще ярче продемонстрировать диссонанс, нарастающий в моей голове, скажу, что есть масса примеров, когда самые вовлеченные и ответственные люди, на которых мы всегда могли опереться, периодически работали из больницы, с похорон, со свадьбы. Брали с собой ноутбук и поддерживали процессы даже из отпуска. Что там говорить, мой руководитель и супруга Елена Королькова ни одной беременности не просидела дома больше двух месяцев – один месяц до родов и один после. Потому что сильный инстинкт выживания и глубокое понимание, что никто за тебя не обеспечит твоих детей и старенькую маму. Олигархов в родне нема.
Почему такой диаметральный подход у одних людей относительно других? Ответ простой. Есть те, кто глубоко понимает ценности компании, радеет за нее и более того, осознает, каких огромных трудов стоит каждый шаг на пути к развитию. А есть обычные люди, которых больше волнует их личная жизнь: свадьбы, друзья, дети и прочее. И это нормально, я не имею ничего против. Однако, надо иметь в виду, что зрелый подход состоит в том, что первый тип людей добьется серьезного вертикального роста и может претендовать на ведущие роли в бизнесе, а второй – нет.
Теперь, будучи зрелым управленцем, я стал понимать, что по отношению к постоянным нарушениям дисциплины и желанию людей уделять много внимания личной, а не корпоративной жизни, я должен быть жестким. Тут опять же диссонанс в моей голове помогла разрешить коллега Зоя Новикова. Она очень просто провела черту, которая разделяет лояльность и дисциплину. Приведу ее слова в своей интерпретации. В любом коллективе должна быть система. Единые стандарты и правила. И не допустимо, чтобы для одних людей они выполнялись, а для других нет.
Казалось бы, это очевидно. Так просто и понятно. Однако, мне, как управленцу, пришлось проделать многолетний путь к этому выводу. Не судите строго, меня никто не учил как управлять людьми и делать бизнес. Я вырос в совершенно в другой среде – в науке. И в принципе не имел профильных навыков, например знаний по психологии. Но лучше поздно, чем никогда.
И все же после того, как мы озвучили этот понятный и основной тезис, на котором строиться корпоративная этика, наш главный вопрос, поставленный в заголовке статьи, становиться еще более непростым. Как же проявлять человечность в такой системе, где есть только правила и, казалось бы, нету места индивидуальному человеческому решению? Возникает ощущение, что после внедрения регламентов и правил, работа руководства становиться хладнокровной и бездушной, как ИИ. Просто функция, без какого-либо индивидуально подхода и гибкости.
Вопрос непростой. Тут как с определением термина «Любовь». Тысяча вариантов и у каждого свой. Я думаю, каждый руководитель может дать свою интерпретацию ответа, основанную на его личном опыте. Для кого-то это будет кофе машина для сотрудников, кто-то похвастается крутым ремонтом. Во многих компаниях делают ДМС. 2gis построил школу для детей сотрудников. Я предлагаю вам свой список таких способов заботы.
Безусловные факторы лояльности к коллективу.
1. Регулярная выплата заработных плат. Желательно в белую. Казалось бы простая штука, но на самом деле реализовать это не просто. А люди ценят.
2. Обсуждение тех вопросов, которые тревожат ваших людей. Пусть вы дадите отказ, но слушать людей полезно. Благодарите их за успехи. Пусть это их обязанности, но они заслужили теплые слова похвалы. Поддерживайте в моменты неудач.
3. От руководства требуется открытая демонстрация действий, направленных на развитие компании и прозрачный механизм, который как следствие, приведет к росту благосостояния сотрудников.
4. Простые бытовые мелочи от кофе машины до теннисного стола. Уровень жизни ваших людей имеет не последнее значение.
Конечно, список не полный, и у каждого читателя есть свои идеи. Пожалуйста, поделитесь ими в комментариях.
Скажу в заключении, что все лояльности, которые я придумал, или придумаете вы, можно сократить до одного очень простого базиса, на котором зиждется успех. Все это работает, если основатель компании, директор, да и любой руководитель может искренне сказать: «Мне не все равно». Если это есть, коллектив почувствует, будьте уверены.
Финал.
Завершить историю хочется небольшим рассказом моей борьбы за уборщицу. Недавно мы переехали на время ремонта из своего собственного помещения в новый арендованный офис в бизнес центр (БЦ). Все предприниматели, которые сидят на аренде, знают, насколько это непросто. Необходимо согласовывать с администрацией или с УК любые действия в помещении от сверления отверстия в стене до визита в ночное время суток. В моем случае история закрутилась вокруг уборщицы.
Я очень ценю нашу техничку. Она много лет наводила чистоту на старом офисе, и я решил, что заберу ее на новый, арендованный. Она была согласна, благо офис располагался недалеко от старого. Однако вылез небольшой нюанс. Работать она могла только с 5 утра, так как было еще одно место работы - в детском саду.
С первого же дня переезда начались трудности. Сперва ее не пустила охрана. Не просто не пустила, так еще и обругала, что она их разбудила. А она женщина в возрасте, с операцией на сердце. В итоге у меня ушла неделя на возню с запросами в администрацию БЦ, чтобы согласовать все детали, разрешить визиты, выдать ключи и прочие «приятные» мелочи.
Но и это еще не все. После нескольких эпизодов «наезда» на мою сотрудницу, когда охрана воображала себя супергероями на рейде и начинала повышать тон, я выделил время и поговорил с глазу в глаз с каждым сменщиком на проходной. Я «проинформировал» их, что если это продолжиться, я за себя не отвечаю и кто-то точно отправиться в больницу с тяжкими телесными.
До сих пор осмысливаю эту ситуацию. Теоретически, мог бы плюнуть и сказать отделу кадров найти нового человека, который приходил бы в рабочие часы. Но вот что-то во мне щелкнуло, и я поступил так как поступил, пусть даже потратил чуть больше своего драгоценного директорского времени.
Благодарю вас за прочтение. Ставьте лайки, советуйте друзьям к прочтению.