Сегодняшняя статья будет полезна прежде всего руководителям производственных предприятий. Но и другие могут почерпнуть тут интересные идеи.
Итак, ситуация – расширяется производство, набираются новые люди – но они не держатся! Та самая текучка… И зарплата вроде не ниже, чем у конкурентов – а вот так получается. Клиент обратился ко мне, изучили ситуацию, разработали план, внедрили – и проблему удалось решить!
В чем дело? Насколько бы технологичным не было производство, а человеку нужен человек! И ощущать себя хочется именно им, а не винтиком или еще одним блоком технологической линии. Начали интересоваться делами, настроениями и мыслями новичков – и они перестали уходить! И если вам кажется, что адаптация это дорого, посчитайте, во что обходится поиск новых работников, собеседование, оформление, введение в должность – гораздо выгоднее помочь адаптироваться, чем искать еще кого-то. Тем более что нет гарантий, что этот кто-то тоже не уйдет. Поэтому – выделяем 4 этапа адаптации и приступаем.
Неделя первая – начальный период
За день до выхода на работу нужно сообщить кандидату, что принято решение в его пользу – он принят (обычно этим занимается HR-менеджер). Назначаете день и время встречи, во время которой:
· Берете у него и/или оформляете документы.
· Рассказываете о деятельности организации.
· Выдаете четкую информацию о порядке и условиях работы – режим, график, оплата труда и т.д.
· Знакомите со структурой управления – как зовут руководителей, с отделами которых нужно взаимодействовать, где находятся соответствующие подразделения и т.д.
· Еще раз рассказываете об условиях работы – график, выходные, льготы, условия получения премий и т.д. Убедитесь, что человек понял, куда и когда следует явиться и кого спросить.
В первый рабочий день адаптация в руках начальника цеха. Ему следует:
· Познакомить новичка с коллективом в целом и конкретно мастером.
· Объяснить распорядок дня (если, например, время на перекуры четко регламентировано, это лучше озвучить сразу).
· Поставить цели и задачи.
· Рассказать об условиях увеличения зарплаты, повышения разряда и т.д. – не все сразу интересуются ростом, но лучше замотивировать новичка сразу.
· Показать конкретно работу – особенности работы цеха (отдела), производственные функции, взаимосвязи нового работника по технологическим цепочкам.
В следующие дни на первой рабочей неделе новичка курирует мастер:
· Обсудить возможные сложности и как из них выбираться.
· Какие задачи на каждый день стоят.
Вторая неделя – рабочий период
На втором этапе задача мастера цеха – помочь новому сотруднику встроиться в рабочий ритм, чтобы полноценно выполнять каждодневные планы, а в конце недели дать ему обратную связь: со всем ли справляется, какие навыки нужно подтянуть (и как это сделать практически и т.д.) Делать это надо объективно и твердо, но аккуратно – помним про соотношение похвалы и критики. Ну и используем понятный человеку язык (хотя лучше, если он будет ближе к литературному).
Третья неделя – период привыкания (приспосабливания)
Слово, может, не совсем точное, но задача именно в этом – помочь сотруднику привыкнуть к новой работе. Акцент здесь даже не на обязанностях, а на отношениях с коллегами, восприятии и усвоении информации, реакции на критику. Отвечает за это мастер или бригадир, то есть непосредственный руководитель.
Четвертая неделя – завершение введения в должность
Если все хорошо – значит, новый сотрудник работает стабильно, в соответствии с планом, со своими обязанностями справляется. В рамках своих компетенций – не надо добавлять ему что-то сверху, но и «срезать» его функционал, чтобы было попроще уже не следует – на предыдущих этапах он уже должен встроиться в систему, выяснить взаимосвязи и грамотно ими пользоваться.
Контрольная точка
Как видите, месяца для рабочих должностей вполне достаточно для испытательного срока (допускаю, что в вашей организации что-то более сложно и требуется больше, но здесь смотрим на среднестатистические варианты). За день до окончания этого срока руководитель (обычно мастер или бригадир) передает в отдел кадров адаптационную карту с обоснованием решения в отношении сотрудника – прошел он испытательный или нет.
HR-менеджер уточняет у самого сотрудника – все ли адаптационные мероприятия проводились, нравится ли работа ему самому, соответствует ли его ожиданиям и хочет ли он продолжать работать, есть ли у него какие-то замечания или предложения по вводу в должность. Возможно, он подскажет решения, которые помогут в дальнейшем при наборе новых людей. Иногда могут потребоваться дополнительные адаптационные мероприятия по индивидуальному плану, в других случаях может появиться идея по дальнейшему продвижению новичка – все это можно фиксировать в личном деле или в информационной системе (наиболее популярный вариант 1С:ЗУП, но на вашем предприятии может использоваться другая).
В результате: новый сотрудник чувствует, что работодатель заинтересован в нем, при этом система построена достаточно четко, чтобы он не пытался «размывать» требования по распорядку дня, дисциплине, выполнению плана. Отдел кадров имеет объективную информацию с обеих сторон по данной должности. Непосредственный руководитель уже оценил рабочие и личные (ибо общался достаточно плотно) качества нового человека в своем коллективе. И недовольство ни с каких сторон не появляется, потому что на этапе предпосылок к нему все потенциальные проблемы выявляются, озвучиваются, решаются и гасятся.
Бывают места с традиционно высокой «текучкой». Но даже в этом случае можно грамотно подобрать людей, адаптировать их – и с высокой степенью вероятности сохранить. Надеюсь, этот план поможет вам решить этот вопрос. А если требуется моя помощь или консультация, звоните или пишите в мессенджерах на номер +7(915)962-00-43. И заходите ко мне в ВК и ТГ – там много полезной и интересной информации, которую я не даю на Дзене.
#Управляемый_бизнес #Управление_персоналом