Сегодня из трех главных вопросов российской интеллигенции рассматриваю только один – «Кто виноват?» и «Едят ли курицу руками?» можем обсудить в комментариях) Впрочем, когда директор вынужден принимать абсолютно все решения, ему становится не до шуток. Поэтому в этой статье поговорим о том, как же учить руководителей среднего звена думать. Точнее, как это делаю я.
Дано: генеральный (или просто) директор держит в своих руках всю власть. Единолично. Ответственность тоже на нем. И любое решение в компании принимается именно им. И руководители отделов с этим не просто смирились, но и полностью согласны. Вот только есть разница – сказать «одобрям» на один из предложенных вариантов или полностью продумывать и разрабатывать те самые варианты. Поэтому директор уже дозрел отдать часть полномочий руководителям среднего звена – вот только к их интеллекту в плане применения к рабочим задачам и принятию решений уже относится с недоверием…
Что имеем в результате? Как минимум, у директора не хватает сил и времени на стратегические задачи и развитие новых направлений. Он загружен вопросами, которые в принципе его внимания не требуют – но так «исторически сложилось».
Вот такую ситуацию я и увидела у одного из своих клиентов (на самом деле не одного, встречаются подобные «перекосы на местах» не так уж и редко). И моя задача была – ПОМОЧЬ ДИРЕКТОРУ решиться наконец-то ПЕРЕДАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за принятие решение на уровень ниже. И сделать желательно естественным образом, без лишних потрясений, аккуратно «спровоцировав» процесс мышления. Чтобы руководители отделов все же «включили мозг» и начали демонстрировать навык думать в общении с директором, а он на основании этого смог передать им ответственность по тем участкам и процессам, которые отлажены, работают в плановом режиме, а решения по ним не требуют подключения высшего руководства.
Откуда я взяла такую систему? Довольно давно, больше 10 лет назад, при моем активном участии вводились элементы бережливого производства на одном предприятии – сейчас оно «доросло» до более чем полутора тысяч сотрудников, поэтому можно смело называть его крупным, тогда было скромнее. И в процессе осознала, насколько эти принципы рациональны – и помогают использовать рационально еще и способность думать – как ресурс. Далее на основании этого разработала свою методику. Практикую ее, внедряю, использую при работе с разными клиентами – и каждый раз убеждаюсь, насколько это эффективно.
Как я это делаю
Вытягивающие и выталкивающие системы построения бизнес-процессов – начинаем с них. Если упрощать, разница в отношении к товарным запасам, незавершенному производству и планированию дальнейшей деятельности с учетом НПЗ и других факторов. И цель – изучить вот это с точки зрения построения бизнес-процессов. То есть:
- Разобрать эти варианты с точки зрения расходования ресурсов;
- Распространить получившуюся картину на бизнес-процессы – причем и на уже существующие, и на те, которые пока не только не внедрены, но даже и не разработаны;
- А дальше – простимулировать, спровоцировать, расшевелить… в общем, сделать так, чтобы руководители все же могли самостоятельно принимать решения и внятно аргументировать, почему решили именно так.
Выглядит просто или сложно? Кому как – но действовать предлагалось так. Изучить самостоятельно все, что они посчитают нужным на тему вытягивающих и выталкивающих систем. Никаких ссылок и рекомендаций на конкретные книги, статьи и авторов – поисковые системы есть в телефоне и компьютере у каждого, а солнце светит всем одинаково. И каждый сам решает, насколько широко, глубоко и емко он погружается в тему. И что из нее считает нужным для себя зафиксировать.
Далее на встрече все обмениваются информацией – что означают понятия вытягивающих и выталкивающих систем, бережливого производства, точки планирования, как должно организовываться восполнение «Супермаркета», методы «барабан-буфер-веревка», лимиты НП, вычисляемых приоритетов и т.д. Если эти понятия вам не знакомы, поищите информацию по бережливому производству – это реально интересно и полезно, причем не только для собственников и топ-менеджеров. Или напишите мне в комментарии – подготовлю статью на тему, чтобы хотя бы примерно ознакомить с темой.
Но это была, так сказать, подготовительная работа. А вот на занятиях – решаем задачи. Я их, конечно, сама формулирую, но рассматриваемые в них ситуации вполне жизненные, с которыми реально столкнуться в повседневной работе. Решает задачу один человек, но другие могут после предлагать свои варианты – таким образом все участники «расширяют» свои карты, учась замечать то, что ранее им и в голову бы не пришло. Например:
В отделе появился новый функционал, под него – бизнес-процесс, а там – функционал, который до сих пор никто не выполнял. На новую ставку в штатном расписании его недостаточно (хотя в перспективе – это даже не одна ставка), выполнять самому руководителю – «дорого» (с этим может справиться и менее квалифицированный сотрудник с меньшей оплатой труда). А те, кто уже есть в отделе, загружены на 100%, которые предусмотрены трудовым договором. ВОПРОС: с точки зрения вытягивания и выталкивания – как можно внедрить этот новый функционал? Рассчитайте, какие ресурсы и в каких количествах потребуются для этого?
Вторая задача. Открылся новый магазин, директор планировал за три месяца выйти на точку безубыточности, поэтому при приеме на работу обещал продавцам через это время платить не только оклад, но и процент с продаж (предварительно, исходя из статистики за этот период, разработав систему мотивации). На точку безубыточности к планируемой дате не вышли. ВОПРОС: какую систему оплаты труда теперь использовать?
На самом деле задач больше. Не все решить легко – особенно если до этого с подобными вопросами обращались сразу к директору. Вопросы могут быть разные, многие сводятся к «что выгодней» - платить зарплату выше или ниже средней по рынку, увольнять «слабое звено» или адаптировать, поддерживать или сокращать оборотные средства (и какими способами) и т.д.
Отработка возражений – обязательный этап, без него никуда. А я не работал в ритейле, а это про производство, для продаж, услуг и офиса не подходит и т.д. Однако задачи ставятся так, что для их решения достаточно знаний выталкивающих и вытягивающих системах и данных в условиях задач. И, конечно, непосредственно «думания» - ибо думать, обрабатывать эти сведения для решения действительно необходимо, и это и есть основная цель. А самое главное – человеку становится по-настоящему интересно. А значит – он и в своей непосредственной работе постарается повторить это «интересно». Если, конечно, его руководитель реально передаст полномочия по решению таких вопросов.
Итог – руководители подразделений возвращают (или ощущают впервые) вкус самостоятельности в принятии решений. Директор «выдыхает» по поводу рутины, которой теперь занимаются на уровень ниже, зато может обсуждать с подчиненными более серьезные и значимые для развития компании темы. Главное, не останавливаться – процесс передачи ответственности запущен, постепенно его можно расширять. Ведь компания в таком случае обычно растет – высвобождаются ресурсы топ-менеджеров на стратегическое развитие. А значит, снова потребуется делегировать ответственность и принятие решений.
Буду рада узнать ваше мнение – пишите в комментариях. Если есть вопросы или требуется помощь в выстраивании системы управления, звоните или пишите в мессенджерах на номер +7(915)962-00-43. А еще заходите ко мне в Телеграм – там много полезной и интересной информации, которую я не даю на Дзене.
#Управляемый_бизнес #Обучение_руководителей
