Коллеги, привет. Сегодня поговорим что о владельческом контроле, какие ошибки допускаются и разберём топ10 мифов, которые есть в голове у собственников.
Я часто слышу убеждение, что правильно построенный бизнес может работать автономно, без его создателя. Что основатель может лежать под пальмами и контролировать его удалённо, ориентируясь только на показатели. И что для этого нужно просто нанять грамотных управленцев, правильно замотивировать их , например, долей в бизнесе и своевременно их контролировать по набору метрик, чаще всего финансовых.
Может в digital-компаниях это и работает, но в классическом бизнесе "на земле", и особенно в России, это больше похоже на утопию. Лично я в основном видел примеры, когда без участия собственников сильно падало качество, управленцы не справлялись и владельцам приходилось возвращаться к управлению, только уже антикризисному.
Дочитайте эту статью до конца, чтобы понять почему так происходит. Что можно делегировать, а что нет и в каких случаях наёмный управленец полезнее собственника? В конце я поделюсь файлом с набором метрик, которые мы с клиентами внедряем для контроля и которые уже доказали свою результативность.
Для начала давайте с вами определимся с понятиями "Владелец" и "Собственник", потому что это не одно и то же. Под собственностью мы подразумеваем владение активами или долей в бизнесе. Если мы говорим о бизнесе не как о наборе активов, а как о возможности получать доход, то здесь собственности быть не может по определению. И мы тогда говорим о роли Владельца, того кто получает выгоду или доход. И, как вы понимаете, претендентов на это в ресторане может быть много.
Выделить их достаточно просто - при принятии решений они ориентируются не на интересы собственника, а на свои личные интересы, на получение дохода от процессов, которыми они управляют. Это достаточно распространенная практика, когда на ресурсах ресторана сотрудники выстраивают условно свои собственные бизнесы, назовём их так, думаю все понимают о чем я говорю. Я встречал в своей жизни рестораны, в которых прибыль оставалась в карманах персонала, а собственнику не доставалось ничего. И это первый миф - что Собственник бизнеса и Владелец - это одно и то же.
Второй миф - это то, что владелец должен забирать прибыль в самом конце, после выплаты всех расходов. Действительно, есть в жизненном цикле любой компании этап, когда собственники должны отказаться от дивидендов и пустить прибыль на развитие и масштабирование. Но также есть этапы, когда собственник должен деньги из бизнеса забирать или ограничивать для команды их использование.
Я регулярно сталкиваюсь с тем, что владельцы жалуются на нехватку денежных средств, они сами сидят на платежном календаре и распределяют их, но делая аудит и анализируя показатели вижу, что ресторан богатый, сотрудники вообще не задумываются, что какие-то из процессов можно делать с меньшими затратами, что от чего-то можно отказаться.
Есть этап развития, когда бизнес должен работать над эффективностью, в этом должны участвовать все, весь персонал, от управляющего до мойщицы/уборщицы. Есть этап, когда для развития нужны инвестиции и их нужно забирать у операционки, садить её на сухой паёк. Ограниченность ресурсов делает бизнес крепче, жизнеспособнее.
Но я хочу сказать и о другой стороне - финансовой мотивации самого
собственника. Ему тоже должно быть интересно бизнесом владеть и тратить на него ресурсы, об этом наёмный персонал редко задумывается. К тому же часто у собственников свои расходы в ресторане, они едят в нём, выплачивают премии шефу и управляющему, другим сотрудникам и хотят нести эти расходы из прибыли ресторана, а не брать из сторонних доходов. Выходом служит заложенная статья в бюджете, которая так и называется - расходы владельца, под неё создаётся фонд, из которого выплачиваются дивиденды и оплачиваются другие расходы.
Третий миф, с которым я сталкиваюсь очень часто - это то, что маркетинговую стратегию должны определять маркетологи, а не владелец. Здесь нужно сразу определиться в какой роли собственник выступает, таких ролей четыре.
Он может быть финансовым инвестором, то есть просто вложить деньги в бизнес в расчёте получить определенный процент годовых при соответствующем риске. Такие инвесторы вообще не погружаются в нюансы бизнеса, они не испытывают к нему никакой привязанности и чётко знают при каких условиях они из бизнеса выйдут, зафиксировав убытки. Я знаю таких собственников, у которых есть один ключевой бизнес - часто это крупное производство или ритейл и множество дополнительных, в которые может попадать и ресторан. Такие собственники, если им срочно нужны деньги, легко жертвуют непрофильными активами.
Второй тип инвестора - стратегический и он нацелен НЕ на максимальную доходность, а на стабильность получаемой прибыли. Такие инвесторы сами бизнесом операционно не управляют, но достаточно плотно его контролируют. В отличие от финансовых инвесторов им уже не всё равно что в ресторане происходит, как и куда он развивается.
Третий тип - это проектные предприниматели, которые открывают ресторан, чтобы быстро, за 2-3 года, его окупить, фактически "снять сливки" и продать его потом уже как готовый бизнес. Они полностью погружены в операционку, всю прибыль реинвестируют в развитие и нацелены на максимальную эффективность.
Ну и наконец, четвертый тип - это так называемые "менеджеры", инвесторы-владельцы, которые фактически сами, в ручном режиме, управляют рестораном.
Так вот, в отношении маркетинга, только чистый финансовый инвестор может не принимать участие в разработке маркетинговой стратегии, все остальные три типа должны полностью в этом участвовать. Не сами разрабатывать, если в этом нет компетенций, но контролировать на всех этапах. Я всегда говорю, что лучший маркетолог - это сам собственник. Не в конкретных инструментах, а именно в стратегии развития.
Четвертый миф - это то что главная задача собственника - найти или вырастить хорошего управленца, который его потом заменит. Очень часто такие собственники отходят от операционки и начинают контролировать показатели, в основном финансовые, а самого управленца мотивируют от чистой прибыли. Я, как финансовый аудитор, могу четко сказать - отчётность можно так исказить, что на бумаге всё будет замечательно, а в реальности очень плохо. Прибыль - это очень опасная метрика. Управленец в целях максимизации прибыли может задирать цены и максимально сокращать расходы, что называется "рубить косты", не задумываясь к каким результатам это может привести в дальнейшем.
А это, например, потеря базы гостей или простои из-за несвоевременного ремонта оборудования. Владелец должен контролировать все аспекты бизнеса и использовать набор показателей, замеряющий всё - и концепцию, и персонал, и продажи, и производство, и конечно финансы. Дальше в статье я дам ссылку на файл с показателями, которые мы используем.
Пятый миф - нужно максимально делегировать полномочия менеджерам. Собственники, делая это часто забывают о том, что вместе с полномочиями, нужно также обеспечить сотрудников ресурсами и делегировать им ответственность. Все хотят сами принимать решения, но мало кто готов компенсировать связанные с ними финансовые потери.
Проблема с ответственностью в том, что люди не будут её брать, если не знают, как им действовать. Приведу пример. Шеф-повар хочет сам принимать решения по меню, его наполнению и себестоимости, но не хочет отвечать за план продаж каждого блюда, потому что не знает как он может на это влиять. И так во всём. Я постоянно сталкиваюсь с этим при внедрении бюджетирования, когда мы показатель вроде утвердили, согласовали, а как его добиться ответственный сотрудник не знает. В результате бюджетирование не работает и мы имеем кучу объяснительных от персонала. А если привязать исполнение бюджета к зарплате или премии – ещё и угрозы уволиться.
Поэтому собственник перед делегированием должен для себя выяснить - а готов ли этот конкретный менеджер взять на себя ответственность? Понимает ли он как будет добиваться нужного мне результата? Есть ли у него план действий? Может ли он оценить какие ресурсы ему нужны и есть ли они, эти
ресурсы, у меня? Потому что когда управляешь сам, вручную, принимать ответственность просто. Ведь ошибки - это твои ошибки и потери из-за них - это твои потери. Неприятно, конечно, но ты это принимаешь как должное. Сотрудников же к делегированию надо готовить, воспитывать, просто так они брать ответственность не научатся.
Самая печальная ситуация, когда ответственность брать не хочет ни собственник, ни сотрудники. Потому что ни он, ни они не знают, как добиться результата и начинается поиск "волшебной таблетки" или такого же волшебника-консультанта.
Шестой миф - это вера в различные зарубежные методики управления. Я не вижу ничего плохого во внедрении знаний и инструментов, если есть ответ на вопрос - зачем нам это нужно? Но бывает так, что в процессе работы у клиентов я сталкиваюсь с одновременным внедрением бюджетирования, бережливого производства и какого-нибудь "scrum" для отдельных процессов. При этом они никак не связаны друг с другом, а у сотрудников каша в голове. И если сюда ещё добавить желание собственника сделать "бирюзовую" организацию, то пиши пропало.
Нужно учитывать особенности организации, стиль управления, отраслевые нюансы и национальный менталитет, особенно если у вас работают сотрудники из ближнего зарубежья.
Седьмой миф - чтобы менеджеры были мотивированы, надо дать им долю в бизнесе. Особенно часто это происходит, когда за решением стоит задача удержать специалиста в операционке, например, шефа или управляющего. Сразу могу сказать по собственному опыту - доля в бизнесе не удержит и не замотивирует, а проблем вы в дальнейшем получите много.
Я в своей жизни всего один год работал в найме, когда мне было 18 лет, всё остальное время я владел различными бизнесами. Так вот, я считаю что долю можно давать только тем, кто готов разделить не только успех, но и тяготы - отказаться от зарплаты и дивидендов, много работать. Нести при этом риски, в том числе финансовые и, если нужно, то вложиться в бизнес своими деньгами. Как покупатель ресторанов я видел примеры, когда такие сотрудники-учредители бросают инвестора один на один с рестораном, зато потом объявляются и претендуют на долю при его продаже.
Восьмой миф - нужно постоянно сокращать расходы. На определённом этапе развития ресторана это действительно необходимо, я выше об этом писал. Но маниакальная сосредоточенность НЕ на оптимизации, а на минимизации расходов наносит скорее вред, чем пользу бизнесу. Да, когда речь идёт о выживании, когда накопилась кредиторка и есть кассовые разрывы, такой подход может спасти ресторан, но нужно понимать, что это должен быть временный этап.
В отношении расходов нужно чётко разделять термины "управление" и "сокращение" и не ставить между ними знак "равно". Когда под нож идут маркетинг и обучение персонала, сокращается штат сотрудников, максимально режутся складские запасы - это конечно даёт сразу эффект, но в долгосрочной перспективе себя не оправдывает.
Девятый миф - кадры решают всё! Особенно часто это относят к топ-менеджменту - шефу, бармену, управляющему, другим ключевым сотрудникам. И здесь мы возвращаемся к самому началу - кто является владельцем бизнеса, вы или ваши сотрудники?
Потому что увольнение того же шефа, потому что в другом месте ему предложили зарплату выше, это тоже его решение в свою пользу, а не в пользу собственника. Да, сотрудники - это актив, но он должен поддерживаться другими системами, снижающими риски. Я сталкивался с тем, что уходя шефы не просто забирали с собой техкарты, но и стирали данные из учетных систем, бухгалтеры уходя рушили учёт, управляющие забирали разработанные ими чек-листы, тренинги, регламенты и бизнес-процессы. Не копировали, а полностью удаляли их из корпоративной системы, считая своей интеллектуальной собственностью. Разработанной за зарплату, которую им платили в ресторане.
Поэтому задача владельца, если он действительно владелец - предусмотреть сохранность результатов работы сотрудников и снизить риск от их неправомерных действий.
Десятый миф - "я и так всё контролирую в своём бизнесе". Чаще всего так говорят собственники, находящиеся в оперативном управлении на роли директора. Но здесь проблема в том, что находясь ежедневно в операционке, решая сиюминутные тактические задачи, они забывают о задачах другого порядка - стратегических. А цели у стратегических задач могут быть прямо противоположны тактическим.
Получается своеобразная шизофрения, потому что нужно на одно и то же решение смотреть с двух разных позиций. Именно поэтому стоящие у руля собственники, стратегических целей добиваются реже, чем бизнесы с наёмными управленцами. Потому что собственники прощают себе ошибки, они отдают предпочтение решению горящих задач, вместо того чтобы двигаться к
долгосрочным целям. Иногда в таких случаях говорят - "при подведении итогов года владельцы плачут два раза, первый - когда видят дивиденды, второй - когда смотрят на список недостигнутых целей."
А теперь к обещанному бонусу. Я подготовил файл, в котором свёл 23 зоны контроля для владельца ресторана, разделенных на 5 направлений - концепция, маркетинг, экономическая эффективность, управление финансами и HR. По каждому из направлений указано что контролируем, кто готовит данные, как часто это делаем и что именно оцениваем по каждому направлению. Регламент контроля составлен для стратегического инвестора, не занимающегося непосредственно операционным управлением. Если вы в него погружены, то частоту контроля нужно будет скорректировать. Файл в формате Excel, который вы можете изменить под себя. Чтобы его получить, кликните по ссылке.
Если хотите узнать больше про владельческий контроль - приходите на обучение или покупайте консалтинг, это всегда окупается. Если статья вам понравилась и была полезной - ставьте "лайк". Не забудьте подписаться на мои каналы в VK и YouTube, там вы найдёте эту статью в формате видео, а также на мой телеграмм-канал, где я делюсь полезными таблицами, чек-листами и материалами, помогающими вам работать эффективнее.