Оригинал статьи KPI как реализация стратегии компании
По нашему мнению система управления с помощью ключевых показателей эффективности (KPI — Key Performance Indicators) является наиболее целостной.
Она позволяет компании построить свою деятельность в соответствии с выбранной стратегией, привести цели и задачи отдельных сотрудников и подразделений в соответствие с глобальными целями компании. При закреплении KPI в системе мотивации (оплата труда по результатам), нацелить руководителей и сотрудников на реализацию стратегии через ежедневное выполнение задач на своем уровне.
Мы в своем походе в разработке KPI придерживаемся системного подхода. Который включает интеграцию 3х систем управления.
В технологии разработки KPI можно выделить следующие шаги (на примере компании по производству полуфабрикатов):
- Определение стратегической цели в долгосрочном периоде (минимум 3 года), например «Стать лидером в России по производству продукции, с долей рынка в 25% в 2010 году».
- Перевод стратегии в тактику через разбивку главной цели на годовые «в 2007 году достичь выручки 750 млн руб. с чистой прибылью не менее 10%». Составление Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) в блоках финансы, маркетинг, производство, бизнес-процессы, персонал.
- Детализация целей на уровне каждого подразделения компании (построение дерева целей), выбор наиболее критичных, важных и значимых показателей для реализации планов компании:
а) производство: соблюдение плана по ассортименту, снижение брака, рентабельность продукции, производительность труда сотрудников;
б) продажи: выручка, рентабельность продукции, производительность труда сотрудников;
в) HR служба: соотношение прироста ФОТ к приросту продаж, соотношение прироста ФОТ к приросту производства, текучесть персонала, производительность сотрудников по итогам обучения.
- Настройка системы сбора фактов управленческого учета – откуда будем брать подтверждения о выполнении цели.
- Разработка системы обратной связи для руководителей и ключевых сотрудников (добывающих и обеспечивающих подразделений) об эффективности их деятельности. Эта обратная связь включала разработку системы оплаты труда по результатам – договоренность о том, что означает для сотрудника, если KPI не выполняются, выполняются или перевыполняются. Это было реализовано через составление «матриц индивидуальных задач», в которых отражается ежемесячный результат работы конкретного сотрудника и рассчитывается премия (% от выполнения задач к окладной части).
Срок разработки и внедрения данного проекта был достаточно длительным — 14 месяцев. Численность сотрудников в компании на период проекта составляла 860 человек. В процессе внедрения проекта мы столкнулись со следующими сложностями: Отсутствие системы сбора фактов, в компании был только бухгалтерский учет, который не может дать сведений для анализа. Уровень компетентности руководителей в вопросах экономики (какие показатели необходимо считать, различное понимание таких показателей как рентабельность, производительность, выручка, прибыль и т.п.).
Готовность некоторых топ-менеджеров и руководителей нести ответственность за результат своей деятельности. При определении KPI работа шла в плановом режиме, а вот при привязке выполнения задач к системе оплаты конкретного руководителя начались разговоры о сложностях выполнения, перекладывании ответственности на смежное подразделение и т.п.
Также длительный период пришелся на «заземление» KPI на уровне рядовых специалистов. В добывающих подразделениях система прижилась быстрее (около 3х месяцев), а вот для производства потребовалось в два раза больше времени.
Сейчас мы продолжаем работать с компанией уже в режиме оперативной помощи. По нашему опыту для окончательного закрепления системы управления по KPI необходимо еще продолжительное время, главное — это формирование «результативного» мышления и поведения руководителей.